作者|舒劲栋 来源|领教工坊(ID：ClecChina)

导言

优秀的轮岗锻炼人，糟糕的轮岗逼走人。如何让轮岗制度在企业内部生根发芽，以适应组织发展的人才战略和企业文化，是个常提常新的问题。

今年1月，领教工坊1101小组和1501小组兄台们走进兄台企业雅迪集团——全球领先的电动车品牌——进行参访学习。本文整理自雅迪集团高管分享环节，雅迪安徽制造总经理舒劲栋分享了他的轮岗故事。一起来看看，他在7次轮岗，6次角色转变中，是如何一步步成为自己，成就他人的？

感谢各位老师，各位企业家来雅迪指导。前面的分享很多都是大餐，我就上点榨菜算了，讲得不好也请大家坚持一下。

我把自己轮岗的经历向各位报告一番，主要有两部分内容：一是轮岗的经历；二是关于轮岗的复盘总结。

▲ 舒劲栋在领教工坊私董会小组活动上做分享

01

七次轮岗，六种角色，八般“武艺”

我之前是语文老师，受启发之后出来做销售，在雅迪的第一个工作岗位就是业务员（2008年~2011年），当时我的角色就是一名一线“战斗”队员。服务苏锡常市场，本来就没有多少客户简称“灯下黑”，相当于开荒，但在我调岗的时候做到了销量翻五倍，这段工作让我有了基层的工作经验，人也比较接地气，懂得了接收/倾听需求（经销商的需求）。

第二个岗位工作是任福建和广东市场销售负责人，有一年多（2012年~2013年）时间，这次轮岗相当于职位提高了，角色可以定义为连长。那时，我到这两个市场一看，经销商居然不会搞二级（乡镇）网点，所以我当时的关键业绩就是开荒二级网点，此项工作促进了年销量增长30%。我自己也因此沉淀了一线的管理经验，有了一些可以站得更高的一线思考和布局。

我第三段的轮岗经历就很有趣了，任公司销售管理部部长（2014年~2015年），当时轮岗在收入方面相当于基本上不说降一半，起码也有40%，这是怎么来的？因为之前开荒捡到了都是进入自己篮子里，销售业绩奖金比较丰厚，所以我说每年（轮岗）不是人被优化了，而是收入被优化了。

这里我要特别讲一下，当时为什么让我回来，我凭什么回来？首先在雅迪干这么久了，领导一声令下我肯定回来。这里，我要分享的是我的内驱力是怎么被激发的。当时领导跟我讲，你在市场上管两个省算什么，回来一年让你花10个亿。当时我一听一年花10个亿（那时候我们一年费用才多少钱？后来一算全国要建1万个店，原来是这么花掉的），在那个节点上的10个亿深深地激发了我，刺激了我，我的好奇心被调动了，所以这个叫一半是眼泪，一半是微笑。

这次轮岗主要业绩是对全国二级网点普查建档，门店建档，当时的二级网点普及工作很多也是乱七八糟的，我等于从头做这件事。

我担任的角色可以说相当于一个参谋，这一转变最大的成长是从经营到经营和管理的融合，也开始学会了整合资源。

当时我们公司刚好上市了，我14、15年做了很多材料，因为喜欢骑马打枪，不喜欢伏案做作业，我又申请回去打枪骑马，任华南七省总监（2016~2017年），这次回去相当于当了个团长，干了个区域销量增长率第一，也学会了团队培养，指挥赋能。

▲领教工坊组员企业家走进雅迪参访

骑马打枪一年多，之后轮岗是回到总部任人力资源副总监（2017年~2018年），担任的是政委角色，当时虽然是副总监，但实际主持工作。没去之前，公司已经疯传我要去到这个岗位，我忍不住给钱总（雅迪集团副董事长）打电话，她说：你还不一定能面试上呢。记得那一次是在东钱湖的私董会上，肖老师面试我的，肖老师（领教工坊创始人、学术委员会主席）看了看我，就说：你是做销售出身的，以后干人力资源工作，不要带脑袋和手脚，你就用鼻子闻一闻，团队做的方案是不是符合用户的需求、一线的需求。这段话给了我深深的鼓舞和勇气。

刚去人资，我是啥也不会，我就一次性看三本书，把三本书都翻到同一模块，看看三位作者对同一课题是怎么理解的。随着深入工作后，我发现我们当时的人力资源不系统也不深入，如果再由我来领导这支团队会成为雅迪发展的短板，我就通过猎头从华为里找人，董总面试完毕后，当新总监贺总来报到上班的时候，出国回来的钱总不知情地问贺总：你是来面试的吗？后来证明，我的决定是正确的。经过这次人资轮岗的摔打锤炼，我的勇气增加了，自我（小我）主义弱化了，内心更加的坚强，企业的发展排在前面，个人的得失是小事。 

2019年第六次轮岗，我又回到国内销售公司担任副总，搞内部运营，干的是参谋长、政委的活儿。我认为这次的岗位业绩很一般，因为全年增长量不大。我的反思是缺少担当和协同。为什么这么说？当时干部梯队是“非常6+1”的组合，即1个总经理配6个副总，那时都有这种感觉，他是总经理，我们6个副总，我是其中1个，凭什么是我站出来？如果当时我站出来去协调，能担当一点，大家能协同好，那业绩肯定不止当时那个情况。

我的第七次轮岗是从2020年到现在，任安徽雅迪制造基地总经理，三年前那儿的情况是“开荒”少了一个“开”字，就一个“荒”，只一栋厂房，从来不敢穿白鞋，冬天的羽绒服领子是黄的，因为风沙太大。但从0~1，三年干下来实现了30个亿的产值，引进了25家供应链企业建厂，这25家企业在2022年也做了有15个亿。

这次轮岗，我感觉干得很爽，主要是学会了综合运用、识得需求和资源的匹配，成就了他人。为什么这么说？其实刚到那会儿，有两件事刺激了我。

2019年年底，我们刚被任命去金寨，那里可是雅迪最大的基地，有1000多亩地。当时没几天就2020年了，吃年夜饭时，我们去给一桌供应商敬酒，采购总监给隆重介绍了彼此，结果13个供应商只有一个人站起来跟我把酒喝了，当时我心想供应商比经销商还难搞吗？这是给我的第一次触动。

2020年疫情缓解之后，我出发赶往金寨，当时我一张火车票过去了，要大谈复工复产，当时政府领导过来了，大家就介绍我是雅迪新来的总经理......12345之后，我并未从政府领导的表情中看到认可，好像对我们的进度有些不满。当时，我心想如何能让政府领导认可，从而得到更大的进步，这是第二次触动。

当时我就分析需求，我身边不就这一群人吗？我就在本子上写每个人的需求是什么，供应商要什么，县长要什么，经销商要什么，我们的团队要什么，公司老板要什么，高管要什么......老板肯定想让我过来干好，把老家的业绩干好；公司高管让我创造点业绩；供应商说你能不能多给点订单；经销商说能不能发货，质量好一点，能及时保供；员工说跟你能不能挣到钱，能不能升官发财；政府这边是能不能把产值搞上去......

写完了，你就简单了。通过市场洞察，最后我（4月11号）就站在桌子旁发誓，我们7月1号一定要发货，为什么7月1号发货，正值我们建党100周年，同时7月份是行业旺季的开始，必须搭上这班车。那如何能发货？

我到现在还记得清单上列了1738条困难，我们最终都解决了。

当时通往安徽基地没有路，政府帮我们先修临时道路，并同步动工正式路——雅迪大道。通过“7月1日发货”产生的效应，一口气引进了10家供应商前来投资建厂。所以说我觉得这点非常重要，作为高管，你必须要知道你身边的人要什么，和你自己能匹配什么，带给他们什么，你要调动他们。其实我啥也没想，就是要给大家想要的，我就在台上面发了个誓，干的时候围绕每个人要什么，然后我就好干了。我觉得当时我的角色是建设“兵团”的一个团长。

▲ 安徽雅迪基地图（上）

安徽雅迪试生产仪式（左）

安徽雅迪基地生产车辆下线（右）

以上就是我的轮岗经历，干过销售、人资、制造，待过的战壕有市场一线，分部、总部、大后方，未来总要有归宿，我准备自创事业部。

今年是在金寨的第四年了，按照我们云梅总（雅迪集团事业二群总裁助理）的逻辑已经超生一年了，今年就不应该在这儿了，而且我确实不想挡下属前进的道路，我一定要把它让出来。

02

轮岗复盘总结

这里有几个都是我自己轮岗，经历犯过的错误。

第一，总部轮岗到前线容易打官腔，我是从总部到前线去的，这一点深有体会。

第二，从参谋长、政委轮岗到团长，成为团长之后容易决策困难，等靠要。原本是参谋，本来都是等团长下命令的，结果现在自己是团长之后，举棋不定，贻误战机，所以不是说他俩不能去当团长，但凡有这样的人去当团长的时候，你一定要关注这个细节，注意培养。

第三，销售轮岗到总部容易动作过大，这是我干过的事，为此我们云梅总第一次讲四个字——五花八门。谨防跑偏，那时候还没跑偏，但动作还是有点大。

第四，靠嘴的岗位去干靠手的活，容易不看现场，不接地气。我原来是靠嘴干活的，然后去干大后方干基地，一开始我心想去指导一下就行了，这个应该怎么干，你发现你所认为的应该，全都没有做到，所以还是得手把手去做。

一

从公司的角度看轮岗

其实，轮岗一定要有一个良好的心态和向上的氛围，这不只是讲轮岗者，而是整个组织甚至是老板、高层对于轮岗的共同的心态和氛围，这在公司层面，在调动轮岗的时候就一定要有几种态度。

首先，“轮岗不是搞人”这个必须要明确，好像这个人我不想要了，就要轮岗去试一下，但其实你是为了爱护他或者锻炼他，给他机会。

其次，轮岗是让干部换位思考，换角度理解公司战略，更好地理解用户，就要有通过轮岗让员工成长的决心，而并不是让员工单纯去轮岗，然后自生自灭。否则，你直接给他N+1，让他走人不更好，速度快一点。

再就是，要有试错和容错的氛围。这个我感触太深了，讲真的，在雅迪像我刚才讲的好多大话，干了很多事，其实我讲的都是干成的事，而我干错多少事都没敢说。像我们金寨到今天已经花了有十几个亿了，我就不相信没有一笔花错的。我们过去的角色，谁没有犯过错？都犯过错，所以试错、容错氛围一定要有，这很重要。

还有就是设置导师机制，让轮岗人感受到，我是一个被关注的群体，这非常重要。

我轮岗的时候，钱总每个月和我沟通1~2次，她不是说给你打电话，而是要跟你视频，看你头发理了没有，指甲剪了没有，面对面的这种（沟通）。你想想老板耳提面命一个小时，她最多讲10分钟，我要讲50分钟，我得先列个提纲吧，后来你发现第一次还能列提纲，还能忽悠过去，第二次就不行，还真得干点事儿，这不干事，提纲都列不出来，是不是这样的？

▲ 钱静红，雅迪集团副董事长，领教工坊组员企业家

所以你看这个导师机制，在很优秀的导师的强有力推动下，你就会去干事情。有时候一些天马行空的事情，她一般会问你，想好了吗？想好你就去做。她很鼓励你，反而这种信任，让我们在花钱的时候更加的斟酌。

原来我一个副总轮岗到集团，他给我打电话说，我以前看你每个月都跟钱总“一对一”，我说是的。钱总助理给我发信息了，说过两天要跟我“一对一”，请问我要说点啥？各位我们这个时候想一下，曾经我是总经理，他是我的副总，他调到无锡（雅迪总部所在地）来了，我们俩也在一个战壕里工作了三年，我肯定要帮他。他轮岗了，我也类似于在这个方面是一个导师。

第五是主动并帮助员工找到或者激发内心的驱动力，不然员工的理解就是，我被人搞了，就这个意思。

当时去金寨时的谈话，老板说我老家有1000亩地没有搞好，你有没有兴趣帮我搞好，请你去把它搞好，这个“请”字是很有力量的，老板居然跟我说“请”，这个感觉很好。这1000亩地我一定要搞好，就这种感觉。

现在公司的战略发展规划这么好，下一个轮岗更精彩，这就是公司层面一定要给大家营造的氛围。

二

从新主管的角度看轮岗

轮岗者的新主管也是一个非常重要的角色。比如可能会有这种情况，我轮岗了，我的新主管说这小子轮岗到我这里，我得打个电话看看是不是让我收拾他一下。

基于以上可能出现的情况，对轮岗者的新主管而言，要有这样的认知。首先，要定位清晰，轮岗者不是来镀金的，是来成长的；其次，轮岗的人不是来将就的，不是来减弱我的战斗力的，而是来增加我的资源的，因为新轮岗过来的人可能知道很多东西，而且是你不知道的东西；第三，轮岗者不是来干掉你的，而是来帮助你往上走的。

第四，轮岗者不是被打入冷宫，就算是，也要用尽、榨干，要么是真干，要么把他榨干。

怎么榨干？你发现有的时候他会“起死回生”，你越想榨干他，越让他干活，他越能体验到不一样的氛围，他会发现旁边人都在拼，以前他可能觉得你们在拼，我不用拼，我脑子比你们活，你们还要动手，我动动脑子就行了。轮岗到这里之后，他发现不行。

再就是，你要榨干就必须让他交作业，他发现他跟别人（的待遇）也是一样的。他在跟别人一起协同的时候，就感受到了真正干活的快乐，劳动的快乐，他能找到这种组织的感觉，这种团结力。

三

从个人角度看轮岗

从个人角度如何看待轮岗？

首先对轮岗要有要清晰的定位，要去轮岗的人不是被人搞，是长期主义的受益者，因为见多识广。

其次，要摆正心态，组织让我轮岗是让我成长，我要心存感激。如果组织不管不问，是给我充分的发挥空间，如果组织给我设障碍是在给我送礼物，在考核我。一定要有这种心态，如果你们的企业有轮岗，就这样直接跟他讲。

第三，我不是原来的我，我要给自己做一个新的计划，我要把之前的经验转化为跟他们不一样的战斗力。即使我刚轮岗来这里，你们别以为我是新兵，在我眼里你们还是新兵，因为我带的是外部的一些观念，思维过来的。

第四，轮岗不只是提升自我的技能，而是提升自我的心灵品质，这什么意思？就是我们一直讲你会几门功课，语文、数学都考高分其实不重要，关键是把你的学习力提升了，不管是考什么你都能考好。

四

时刻培养下属

按理说“时刻培养下属”是个悖论？其实不是的。

公司发展这么快，那么多新业务没有人做，有时候因为干部的数量和质量不足，才制约了公司的发展，因此只有努力才可以往上走，所以我们要培养下属。同时，一定要有这种意识，只有下属成长了，我才能飞得更高，不把人带出来，我高升不了。

▲ 雅迪电动车生产车间

再就是，我们必须明白一个道理，我不轮岗，我就不能成长，公司轮岗是大势所趋，我阻挡不了，赖着不走就无路可走。

下面分享一些关于轮岗可能遇到的问题。

●  如果让干部去轮岗，他不去怎么办？

第一，打造一声令下，背起行囊的行军氛围，让你轮就必须轮。

第二，保持战略扩张，如果我们战略不扩张，目标不放大，人力资源也不好干。保持战略扩张，让干部看到希望，机会牵引人才发展，人才助力企业发展。

第三，最好的动员是领导在不经意之间的关心，不能是正式的场合谈话。老板跟我谈轮岗去金寨，就半根烟的功夫。他没有说你到我办公室一下，然后四平八稳的坐着跟你聊半小时，而是直接把我从会议室叫出来，问带烟了吗？半根烟就谈完了，一声令下又背起行囊。

第四，找准员工的内驱力，我认为这还是非常有效的。你要找准他的需求，他到底是想光宗耀祖，还是想多挣点钱，还是想不断挑战实现自我价值......一定要找到他最旺盛的内驱力。

最后，组织要相信胳膊是拧不过大腿的，如果实在是氛围来不及打造，就胳膊肯定拧不过大腿，要么去，要么滚。

●  轮岗，工资会降低吗？

但凡轮岗肯定要问这个问题。轮岗只是改变了工资的模式和绩效的方式而已，我刚才已经讲了，我都是每年人没被优化，就是工资被优化了。其实，刚开始推广轮岗时以维稳为主，推广顺利以后可以根据岗位适当调整。

●  我想培养的轮岗者不适应，要离职怎么办？

你说这种情况，有没有？肯定会有，但我们尽量把它减少，所以导师制一定要跟上，导师真心的去关怀，不要被他胁迫，实在是搞不定那就该放弃就放弃。

五

轮岗制从哪里开始？

公司推行轮岗制度应该从哪里开始？我觉得首先要从战略开始，关于公司的未来你要跟所有人讲。如果当员工看不到未来的时候，发现连老板自己也都看不到，他还敢去轮岗吗？好不容易有一个座位，他可不能让出来。但当他发现老板讲了有好多座位都可以坐，那他就不一定要坐在这个座位上了，所以一定要把公司的未来告诉每个人，然后用机会和长期激励去牵引斗志。

像我们老板经常提的词语——以用户为中心，让亿万人享受美好出行——因为我们已经在这种文化里长期被熏陶，非常认同，因此我们也逐步地学会了洞察，能跟得上。

第二，伟大且“哇塞”的雄伟蓝图，需要什么样的组织和人才？你得把清单开出来，不能乱去调兵遣将，你要有地图，我到底要什么样的兵，海陆空到底是什么？干部内部生长的数量和质量是多少？外招是多少？

算出来之后，紧接着就开始人才盘点了，人员的履历和业绩，队形展开，怎么展开，怎么盘？按照你的“哇塞”的行为蓝图，再去从几种角色里把它列成一个清单，然后让轮岗的人感受到公司的战略，一定要让他们知道，不然上面动完了，这些轮岗人还不知道为什么要去打这个仗，因此一定要同频。

可能，当下的日子可能过紧一点，但要为未来布局人才，然后就是制定干部能上能下的考评机制，而不是论资排辈。

同时，设置轮岗的导师制度，要定期关注轮岗者的成长，不是让他们觉得自己变成了被忽略的人群。

推行“轮岗制”可以让一部分人先轮起来，不要那么大面积的搞，否则可能会出问题，当然要打造轮岗的样板和榜样，因此对于轮岗者也可以多给他资源，达到徙木立信的效果，先有两个成功案例出来，大家一看这个是真干的，后面不都来了？

当然，在培养接班人制度上也要做好储备，避免顾头不顾脚，为了一棵树放弃一片森林，这样不好。

最后还想分享几句。

第一，要注意的是参谋长去当团长，可激发内心的斗志，有一种真正指挥打仗的决策感，同时，参谋长更愿意培养专家型人才，因为团长是谁跟我对脾气，你看李云龙就喜欢带张大彪，张大彪有大刀上去就敢砍鬼子，我李云龙也喜欢砍鬼子，那不行，你得有枪械专家，所以参谋长更愿意培养专家型人才，这是目前很多企业都缺的。

第二，销售是一门通用技巧，去销售轮岗可以更好理解用户，同时销售可以有效的嫁接到其他的岗位上去，他懂需求，懂用户之后可以干点别的，因为这是一个基础功能，嫁接到别的地方可以再生发出更大的一个结果。

第三，文理兼修非常重要，既要仰望星空，又要脚踏实地。刚才我讲我该吹的牛我吹，该“忽悠”的时候“忽悠”，但是我现场还是要去的，不然的话你只干一个方面，最后肯定很麻烦。

第四，除了“身”的轮岗，更重要的是“心”的轮岗。“心”的轮岗怎么轮岗？就是比我高一级到两级的人，他们是怎么思考问题的？比如，总经理为什么不能干总裁的活？就是要想总裁是怎么思考问题的，不就是总裁了？

以上是我关于轮岗的一些分享，谢谢大家。

作者：舒劲栋，雅迪集团安徽制造公司总经理

来源：本文整理自作者在领教工坊私董会·雅迪专场上以《去轮岗，去奋斗》为题的分享

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)，作者：舒劲栋 

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