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高级笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：王馨，瓴途数智创始人&CEO、原阿里国际B2C运营总监。

组织管理

笔记君说：

本文最值得看的3个观点：

1.管理上也有自己的道法术器，最底层的道是“视人为人”。

2.没有落后的行业，只有落后的思维。

3.信任三角：真实、有逻辑和同理心。

在我做企业咨询和培训过程中，很多管理者反馈：现在的年轻人真难管，动不动就会怼领导，不开心就提离职，眼高手低还不服管教，说也说不过他们。我们应该怎么办呢？

与此同时，互联网上正在盛行一股00后整顿职场的风气，甚至有些品牌为了迎合年轻人的腔调和心态，推出了一些整顿上司的手册和短视频，或者是以鼓励年轻人翘班为主题的产品广告。他们甚至把整顿职场当做了新的流量密码。

存在即合理。

作为管理者，我们应该如何面对？答案就是我们今天要讨论的话题——代际领导力。

代际领导力就是研究如何领导不同年龄阶段的员工，比如：激活85-90年那部分刚走上基层管理岗位的人，管理处于职场迷茫期的95后青年以及刚进入职场的新一代。

分享开始之前，我先带你认识几个新朋友：热情开朗的晓艺，乖巧可人的梦娜，特立独行的玩家，阳光帅气的浩然，以及技术男的代表宇见。

这些人都是我们从大量的访谈中，以及过去的管理经验中提取出来的虚拟人物形象。

我将在文章中徐徐展开关于他们的故事、对话、思维和内心活动。我希望以更加生动和具体的场景来帮助你理解那些相对晦涩的管理概念，掌握一些切实可行的管理方法。

一、新生代带来的管理新挑战

在管理者和新生代自己眼中，都有哪些关键字？

1.真实管理者眼中的新生代

在过去3个月的调研当中，我们访谈了各种企业的管理者。

在他们眼中，95后、00后身上有这样一些关键字：不服安排、直怼领导；要求绝对的公平公正；动不动就谈钱，不喜欢加班，抗压性还比较差，动不动要提离职、眼高手低、太有个性等等。于是，产生了下面这些对话：

① 要求公平，直怼领导

② 没教过，影响健康，动不动离职

③ 我行我素，无视规则

④ 不爱讲话，不爱沟通

⑤ 不能批评，不受委屈

2.少部分管理者的看法很不同

与此同时，调研中有一小半管理者眼中的95/00后很不一样。他们认为这些人实际上是更为健康、更为自信、能力更强的一代。他们知识丰富，见多识广，有想法，敢创新。他们情商高，够自信。

他们对领导如果不服，只是因为领导做得不好，所以，不服大咖服大拿。他们更为理性客观，更加特立独行。他们灵活性高，敢说敢做，真实。他们珍惜团队和氛围，他们交际广泛。他们活力满满，为爱好全力以赴。

他们是我们要好好去仰仗和激发的未来创意、创新的主力军。

二、不同代际对职场关键问题的看法

1.996是福报VS工作轻松是福报

管理者向我们反馈最多的问题是95/00后不愿意加班。996作为之前互联网大厂的标配，也一度饱受争议。

那95/00后是如何看待这个问题呢？

上面这种情况其实是95/00后一种很真实的表现。虽然他们不愿意，但是被迫接受了这样一种事实，毕竟他们还要靠这份工作去拿点工资。

调研发现，在不愿但被迫接受的人群中，占比最高的是95后的员工，他们的比例会大大高于90后。同时，90后的员工主动选择的人比例就大幅地提升了，这与90后已经工作了几年，还有一些90后已经走上了管理岗有关，他们更能主动地承担责任，也就是“主动卷”。

“剥夺了休假自由”，是80后最不愿意加班的理由。如果是单身，没有家庭的负担，其实也无所谓，但有了孩子，加班就会影响亲子时间。而95/00后还没到这个年龄段，所以在这条选项上的比例较少。

“对身体的健康有危害”，是90后最不愿加班的理由。90后已经工作了一段时间了，已经体会到了加班对身体的一些影响，开始担心这个问题。

同时，90后在“付出与收入不匹配”的选项上，人数是最少的。这说明90后在主动卷了一段时间后发现，只要付出努力，回报与其是正相关关系。他们愿意在身体吃得消的情况下，尽量主动卷一些。

95/00后在这些选项中都处于中间，这是因为他们对这些事情还没有非常明确的理由。所以，95/00后虽然也不愿意加班，但他们关于不加班的理由还没有80后和90后这么鲜明。我们来看看案例。

同为95后，有一部分人对加班是很能够理解的。

虽然95/00后拒绝加班的概率大于90后和80后，他们也会像90后一样以健康为由来拒绝加班。但实际上，在“为什么拒绝加班”的底层原因上，他们并没有90后这么鲜明，也没有80后这么直接。与其说95/00后是拒绝加班，不如说他们还没有找到“为什么要加班”的理由。

2.简单稳定的工作VS鲜活有趣的工作

这个问题让很多管理者头疼不已，不管是酒店的前台，还是工厂的一线工人，或者运营岗位更需要年轻人的岗位，现在都很难招到人。好不容易招到人，离职率也非常高，有的岗位离职率甚至达200%,培训的速度还赶不上离职的速度。

数据显示，95/00后最不能忍受简单重复的工作，这比80后的比例高得多。

通常来说，年轻人要到28岁左右才能找到自己真正能够稳定下来工作的领域，在此之前都会有各种各样的尝试。如果这个时候的工作本身鲜活有趣，有吸引力，年轻人可能会更趋之若鹜。如果工作本身比较简单枯燥，相对就难以接受。

这其实是标准的管理者说服下属的一些话术，但这样的话术在晓艺的身上并没有奏效。晓艺向往着那种鲜活有趣的工作，对目前的工作已经有了一些倦怠。

这个时候，我们管理者应该如何说服他？

我们来剖析一下晓艺背后的底层原因，有两种情况：第一种情况，对自己未来的状态并不确定，职业发展不明朗，喜欢做各种各样的尝试；第二种情况，已经对未来有了非常清晰的规划，但与目前的事情并不匹配。

相对于80后、90后来说，95/00后的员工，他们对未来能更早地了然于胸。有超过70%的95/00后，在刚刚步入职场时就对未来有了清晰的规划。这跟他们内心的笃定和自信是有很大关系的。

所以，95/00后的员工比我们更有眼界和思想，他们更努力地寻找自己存在的使命与价值，而不是为了一份养活自己的工作。

未来的企业竞争在于人才，能不能在管理中真正地激发个体的创造力，让员工与组织能够同频共振，把他们的创造力放到组织中来发挥，这将是每个管理者的必修课。

三、管理不变的道与法，变化的术与器

1.怎么理解“道法术器”？

我们先从一个真实的故事开始，故事的主人我们以宇见来代替。

去年，我在一家企业做培训时，当时大家的能量已经非常低了。突然一个年轻员工，就是宇见，站起来对我说：王老师，你有没有感觉到你讲的东西有点过时了？你有没有学过代际领导力？有没有学过代际沟通？

当时场面一度尴尬，但对我来说还好，我非常喜欢年轻人直接表达他的观点。于是我对他讲：宇见，非常感谢你直接提出了自己的意见，这很可贵！看得出你是一个很酷的人，这点跟我很像。而且你能看得出来，即使今年我已经45岁了，但还是一个很酷的老阿姨。

（这一番话拉进了我与他之间的距离）我继续说：宇见，你想一下，管理科学已经发展了一两百年了，这其中有多少我与你这样的代际？我们的前人又是如何解决的呢？所以，管理的底层逻辑是不变的，变化的是上面的技术和不同的容器。这就是老祖宗所说的道法术器。不信我们来试一下。

我拿过来一个白板，问：宇见，你最近的工作是什么？

宇见回答：我是做技术的，但最近在支持运营团队，我觉得运营团队业务有些混乱，理不清楚。

我说：那我来帮你理一下吧。于是，我在白板上写下了“道法术器”四个字，然后对他说：做运营的底层逻辑，也就是它的“道”，是等价交换，对吗？

基于等价交换，我们有很多方法去测量或者设计我们的商业模式，它是不是合理？有没有做到等价交换？我们有很多方法，比如商业画布、战略拆解，比如阿里的MVO模型，比如价值链分析等等。这就是我们的“法”。

随着运营的展开，随着商业模式的成型，有了各种运营技术，比如私域、内容、口碑等，这些都是运营的一些技术，这就是所谓的“术”。

但在不同行业的客群是不一样的，比如教育行业与电商。所以不同的行业，不同的人群就是“器”。

业务和产品不一样，玩法也不一样，取得的数据的价值也不一样。但在底层逻辑上都要明白，从哪里采集数据？这些数据在商业上可以做什么？

同样，管理上也有自己的道法术器，最底层的道是“视人为人”。不管东方古老的儒家，还是西方的大师，都有各种管理方法，甚至形成了管理学上的管理森林。他们都有自己的理论主张，放到一定场景下，它们都自成一体。

企业中的培训，很多都是技术层面的。比如华为的战略拆解，阿里的三板斧，还有阿米巴等具体技术，都是为了在不同的容器中，为组织设计适合它的组织管理体系。

我举这个例子是想说明，在管理上面，底层逻辑是不变的。东方的老祖宗告诉我们：相对稳定的是道与法，千变万化的是术与器。关于管理的、关于领导力的道与法，跨越了大工业时代到信息化时代，一直从产业工人到知识工作者，不断地在迭代。但是底层逻辑本身并没有变。

在国内，因为我们多种经济成分并存，公司形态比较复杂，而且各种公司身处在不同的发展阶段，这就使得他们发展出了适合自己的不同的术。

讲完这些之后，宇见就服气了。下课之后，他一直跟着我，一边问：老师，你平时关注哪些公众号？你是在哪里看视频的？你是什么星座的？老师你喜欢吃什么？

他完全从一个站起来怼你的挑战者，变成了一个小迷弟。这就是非常非常典型的95后、00后的特征，叫做“不服大咖服大拿”。你一定要在某个专业上对他真正地进行了威慑，他真的服你，这时候他就会表现出全盘接受的一种状态。

2.从《第五项修炼》中获得的启示

西方大师其实有同样的观点。西方大师彼得·圣吉研究的理论跨越了大工业园时代、信息化时代、数字化时代。彼得·圣吉在《第五项修炼》中告诉我们：解决领导力和管理问题的底层逻辑，是员工与组织愿景的同频共振。

乌卡时代叠加数字化转型，不但在物理世界有千变万化，它还要被孪生到数字世界中去。在这样的时代背景下，再由以前的大工业时代的金字塔型的组织结构来管理组织，就显得有些力不从心。

所以，彼得·圣吉推荐企业要向学习型组织转换。

学习型组织非常适合乌卡时代的调性，它要求组织不断地创新，不断地进步和学习，不断突破自己的能力上线。如果我们深入地研究国内的一些卓越企业，比如华为、阿里，他们的组织都很像学习型组织。

《第五项修炼》的第一项修炼是自我超越，每个员工都要不断地自我超越旧有的我，去迎接新的我。与此同时，组织和个人要形成共同的愿景，这两步都是为了激发热望。

如何才能激发热望？要通过我们的反思性交流，具体的形式是团队学习和在过程中不断进行心智的打造。

《第五项修炼》交给所有管理者一把时代的钥匙，给了一个思考的框架。我们可以从这个框架上看看管理到底应该做哪几件事？

第一件事情，激发年轻人自我超越。很多企业都谈到了“增加员工自驱力”的话题，的确很难，它跟心智模式有关。

在此我送给大家一句话：没有落后的行业，只有落后的思维。

比如链家网，其实是一个传统的中介行业，但现在也能在数字化转型的道路上狂奔。他们把中介这样一个非常传统的服务行业转型成为了基于数字化平台的更有尊严的服务者。当行业发生了如此大的变化，它的员工怎么会没有自驱力呢？

对于员工和企业之间的共同愿景，在传统的组织架构中通常是由顶层、高层的领导想好了整个组织的发展方向、战略框架，一层一层地拆分下去执行。

但现在，我们更需要所有的员工，包括高层管理者、中基层管理者、一线员工，大家都向着一个共同目标去努力，创造一种新的组织结构方式。同时，要善于打造团队学习和团队工作。在乌卡时代，很多需要线上协作，即使是线上线下的方式，也可以达到团队学习的效果。

最后，更高维的第五项修炼是系统思考，它教给我们一个认知的结构，让我们知道如何去看待这个世界：除了五项修炼之外，代际领导力也是一个系统，它是研究年轻人与未来、我与未来、企业与未来，年轻人与企业，我与年轻人，我与企业之间的一个系统关系。

只有更好地激发了年轻人，年轻人才能带来组织跟企业长效的成长，企业有了更好的前景和未来，才能带来更好的我。因此，它是一个系统中需要共同演进的各个部分的有机体。

《第五项修炼》给我们提供一个思维的框架：如何从自我超越、心智模式、共同愿景到团队学习的整个系统思考，一步一步往下走，再从系统思考返回到系统中去探寻、打造共同的愿景，拉通心智和共同学习。

这一套系统相对复杂，但它永远是管理上的一个不变的底层逻辑。如何激发年轻人，如何与95/00后连接，实际是坚持不变的道与法，而调整的是我们的话术和如何面对眼前更新的容器。

在代际管理问题上，只有底层逻辑和道与法，远远不够，我们仍然需要一套实用的技术层面的方法论才能从容面对那些95/00后。

四、引领95/00后的“LEAD之术”

1.正确解决代际问题

① 解决代际问题要因地制宜

首先，国内代际问题相对更加复杂，国内的企业类型多种多样，各种经济成分和企业形态并存。各个企业也没有真正的一招鲜。

其次，传统企业、科技企业，每个企业的文化土壤也是大不相同。我们要考虑文化差异与兼容性。有的企业强调执行，有的企业民主包容，有的企业技术导向，跨国公司多文化交融，创业公司灵活多变。

同时，我们也要考虑行业因素。有的企业是劳动密集型，有的企业是高科技型，有的企业正处于产业互联网与数字化转型的过程中。我们还要考虑企业员工的年龄构成和分布。有的企业四代同堂，有的企业整体老龄化，有的企业全是年轻人。

此外，员工的专业分布也会有所不同，有的企业高精尖，人才多，硕博成片，有的企业以蓝领为主，有的企业则偏于服务。还要考虑成熟度，有的是创业公司，有的是成熟企业，有的正在奔向第二曲线，有的慢慢走向了衰退。

当你把这些因素放在一起时，就会发现每个企业都有自己的特点。我们的底层逻辑，我们的方法论，最后依然要考虑在企业的文化土壤和企业特性上，能不能生根，能不能发芽。

② 解决代际问题，需要标本兼治

可以先由标及本。先从改变小的习惯，改变行动开始，慢慢用这些行动形成一些标准的行为规则。行为规则再形成文化，以此影响企业惯有的一些习性，慢慢改造企业文化。

变革，非常困难。不管是管理体系的变革，还是组织文化的变革，如果要推翻重来，都不太现实。所以我建议针对年轻人，大家可以由标及本慢慢地来，从行为特征开始。但这件事情也不得不做，因为现在的信息互通很快，跳槽成本很低。如果企业连标都不治，年轻人也会很快走光。

③ 解决代际问题，需要共同修炼

代际问题，不单是年轻人的问题，不要想着去改造年轻人。这也不仅仅是基层管理者的问题，共同修炼要从我们的年轻人，到基层管理者，到中层管理者，甚至到我们的文化观、我们的CEO，共同来考虑这个事情。

过程中要相信和尊重年轻人向上的生命力和生命能量，由一层一层的主管，逐级以更高的视野、事业心和正直的人格去引领和激发这些年轻人，慢慢地对组织的管理体系跟文化土壤做出适当的调配。

2.针对年轻人的“LEAD领导法”

这套方法有四大步骤，结合在一起正好是英文的“lead”，代表着领导、引领的意思。而管理通常更偏管控，更偏于标准的执行。我希望我们的基层管理者能够完成从manager到leader，也即是从管理到引领的蜕变。

第一步，建立连接（link up）。对于年轻人，一定要用大拿的方式，而不是用权威的方式来建立连接。

第二步，评估洞察（evaluation）。通过六维镜工具，帮助管理者来对年轻人进行洞察和评估。

什么是六维镜工具？就是从员工的性格特质、兴趣和特长、角色感和担当、学习意愿和方法、成长速度、文化和圈层这六个纬度，系统化的由内到外，由底层到外化的评估观察员工。

第三步，激活（aspiration）。通过对年轻人的洞察，发现他目前的卡点和愿望，与他达成共识愿景，才能够升维思考，降维引领，激发他对于未来的热望。

第四步，行动和不断复盘（do & review）。很多企业和管理者直接跳到这一步开始做，但做的事情往往没有效果，因为我们缺少了前面的各个步骤。

如果我们同年轻人还没有建立起基础的信任和连接，也没有对他当下的问题做出判断，也没有能激发他自己真正的热望，就开始做，自然会带来了种种反弹。因为这些动作很多都是企业强加给员工的，所以问题的根源在于前面没有规划就开始了行动。

所以在我们这个方法论里，请大家先建立第一个认知，只有行动不行，我们要边做边复盘，边迭代，才能不断地螺旋上升。

3.方法背后的心理学基础——达克效应

这套方法论背后，实际上有一个心理学的基础——著名的达克效应。心理学上认为，每个人都处在几个不同的象限：

第一个象限，不知道自己不知道，也称之为“愚昧之巅”。

比如从大公司转到传统企业，带着以前的旧有习性到了新岗位，都会牢牢站在旧有经验带来的愚昧之巅上。直到有一天，有人帮他照亮了盲区，一脚将他踢下了愚昧之巅，或者告诉他“这世界比你厉害的人多了去了”。

这时候，他才会知道自己不知道，也就是“绝望低谷”。从那开始，他才会希望自己重新认识自己，开始知道自己知道一些东西了。去攀爬觉悟之坡，直到最后达到平稳的高原，持续地学习跟迭代。

为什么“LEAD领导法”的背后是达克效应呢？

站在你对面，要和你沟通的员工，有可能此时此刻正站在迷之自信的高高巅峰上，包括你自己也可能站在这里。所以不能一开始就输入很多的行为动作，这样他不认可，你需要找到合适的时机将他引领下来，或者一脚将他踹到绝望之谷，他才能迸发新的学习热望。

这是背后的心理学逻辑，在实际中我们都遵循U型曲线的成长路径。

第一步，建立连接。对于95/00后，切记不要用权威或发指令的方式去指挥他，他们不接受，他们更希望你通过专业大拿的身份和他建立连接。作为管理者，一定要学会适时适度地展示自己某一方面的专业能力。

第二步，洞察评估。我们可以借助一些工具来测评，当然更主要的是借助各种场域去看他的行为，看他行为背后的心智。不管是日常工作中的一场汇报，还是一次培训，都可以刻意地营造一些专门的场景来观察员工的特有行为。

目的不是为了给员工贴标签，更多的是在过程中帮助员工照亮他的盲区，让他从“不知道自己不知道”，慢慢地走到“知道自己不知道”的象限，从而产生“希望自己知道”的愿望。

第三步，共识愿景。只有当员工知道自己不知道了，并希望自己知道更多，才会迸发出往上的愿景。这时候，你就要适时地通过场景去共识你跟员工、企业共同的未来的热望。

真正的卓越领导者，要帮员工去激发热望，不断成长，直到他可以离开你的那一刻，他的能力已经足够强大了。所以好的管理是将员工的个人发展与企业的业绩融为一体的。

第四步，行动计划。对于年轻人，行动计划要小步快跑，快速迭代。因为95/00后的年轻人，相对以前70/80后，他们更在乎比较快的成就感。一旦有了成就感以后，他们就会更希望下一步的收获与成就感。

有效沟通是所有步骤的核心技能，是管理中间最重要的一件事，也是我们达成目的的金钥匙。

这些步骤在员工身上至少用过一次以后，取得了一定的成效，你们之间的互动就会进入良性循环。进入良性循环之后，可以建立更深的连接，可以随时洞察，可以随时共识愿景，可以随时复盘我们的行动。

此刻你就会发现，之前面对的那些管理难题，那些不配合、不服安排的场景，居然就迎刃而解了。

五、如何与年轻人建立连接？

很多管理者惯常用自己所谓的管理者标签或者身份，一上来就指挥人，发号施令。这样的管理方式在80后身上或许奏效，在95/00后身上完全不奏效。在管理这些年轻人之前，你必须跟他们先建立一个基于信任的连接。

如何才能建立信任？在这里，我借用哈佛商学院弗朗西斯·弗雷(Frances Frei)的三角模型来阐述。

1.信任三角

第一，真实。如果你能察觉到我是真实的，就会更容易信任我。而做一个真实的人，做一个靠谱的人，首先要做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，这样就会让年轻人觉得你真实，不装，靠谱。

第二，逻辑。如果我能以理服人，你就会更容易信任我。所以，作为管理者的我，尽量做到逻辑地思考，准确地表达。

第三，同理心。如果你相信你我之间是有共鸣的，你就能看到我的换位思考，你就能看到我在主动地理解，就会更加信任我。所以，作为管理者的我们，要尽可能做到抬起头来看着面前的人，听听他们在说什么，而不只是一味地说教，再告诉他我想要说什么。

有了这三点的基础以后，我们就可以入手来建立连接，让95/00后这些不服领导服大拿的人，与你之间有了一些信任的基础。

通过调研发现，这些95/00后心中的大拿形象与信任三角的三点非常贴合。

首先，他们喜欢的大拿形象是有亲和力的、不端不装、偶尔还敢自黑，不惧怕暴露短板的、真实不装的领导。

其次，他们希望大拿逻辑能力强，在某个领域是专家，有真实的成绩，不但会说还会练。

最后，他们希望领导是富有同理心的大拿，尊重人，能换位思考，能平等对待年轻人，会沟通，懂得年轻人的感受与情绪的需要。

2.走下神坛，做大拿式的管理者

管理者也是人，作为一个人，可以有自己的情绪，也可以有自己的期望，也可以有自己的不满，还可以真实地表达自己的感受。你不需要时时刻刻都绷着，端着，装着，像是一尊神。这样的话，只能让你跟年轻人的距离越拉越远。

所以，管理者要先放下自己神的姿态，踏踏实实地先做一个人。

① 展示专业性

可以尝试在适当的时候优雅地展现自己的专业。实际上，在企业中，有非常多的时机可以向年轻人展现专业。比如，如新员工入职的培训，一场项目的复盘，在下属遇到问题主动找你请教的时候，或者看到下属碰到问题比较痛苦的时候。

我们也可以定期来做一些专业能力的分享，在任何一场会议都可以向年轻人展示自己的专业。

你可以准备一场专门的知识分享，也可以随时拉过一个白板来做展示，还可以在内网上写一个精彩的推文，或者用年轻人更喜闻乐见的方式拍一个短视频，亦或在内网上给自己加上标签。关键是要做到逻辑严谨，有观点，有深度，敢自黑。

② 展示实用的小专业技巧

比如，如何做好时间管理？这样可以早点下班。如何做好项目管理？即使居家办公，也能顺畅地推进项目。如何做好问题的分析和解决？少一些无效沟通，多一些一语中的。

③ 善用团建活动

当然，作为管理者，我们也可以把这些时机放在专门设计的一次团建活动中。但特别注意，现在年轻人非常讨厌无效社交，甚至会拒绝公司里的无效团建。比如为了增进感情，去爬爬山，打打球，年轻人会觉得在浪费他们的时间。

我们可以在团建中植入一些专业的小分享，让其更为有趣，更为鲜活。可能是一场体能拓展，可能是一场带有探究的、有意思的旅行，可能是一场温馨的家庭聚会，可能是一次共同的学习，也可能是专门设计的一个短期项目目标，带领大家打一场胜仗，让大家体验一下成就感。

作为管理者，我们都要用心地去设计这样一些活动，能够让团队融合，让大家在过程中体会到你的真实、同理心、逻辑表达，感受到你在用心跟年轻人建立连接，年轻人就会很服你。

这背后实际上是有个心理学基础——乔哈里视窗。有的事情是我知道，别人也知道，这叫公开象限；有的事情只有我自己知道，别人不知道，这叫隐私象限；还有很多事情是别人看得到，我看不到的，这叫盲点象限；还有我们都不知道我们还能干好的事情，这叫潜能象限。

作为管理者，我需要明白很多信息是在自己的隐私象限中，自己知道自己在某些事情上有多大的见解，但如果不做自我揭示，不让年轻人看到，年轻人是不会认可的。

④ 信任是一种团队氛围

信任不单单是你和员工之间单向的关系，信任也可以是一种团队氛围。在整个团队之中，如果我们两两之间都能建立这种真实、可靠的关系，大家互相知道一些弱点，我们人人敢于自黑，建立了这种基于弱点的信任，整个团队信任的基础就会夯实得多。

作为一个管理者，如果我们在真实、同理心、逻辑三个方面不断地打磨自己的能力，不断地塑造团队的氛围，形成一种信任的氛围，对于我们彼此之间建立连接就有了一个很好的土壤。

无信任不管理，大家在管理动作开始之前，请先建立基于信任的连接。基于信任三角，再加上一些小的技巧，在合适的时机，优雅地展现你的能力。在年轻人心目中建立起一个大拿的形象，就能快速地跟年轻人建立连接。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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