（图片来源：摄图网）

作者|陈玲  来源|管理的常识(ID：Guanlidechangshi)

最近我刚晋升为主管。我团队有一位资历比我老，在某些项目上的能力甚至超过我的员工。

可能她心里觉得领导提拔了我没有提拔她，就是没有认可她，所以对我自然是不认可也不服，不甘心接受我的领导。我上任后和她相处就很别扭。

最近我交代她做一个市场活动的策划案。以前这类活动的策划都是她来做，团队中她最熟悉这项工作，可这次我遭到了她的故意刁难。

她酸不溜秋地对我说：“你是主管，策划方案是你们领导应该承担的工作。我们做员工的做执行。”

有资历比自己老、能力比自己强的员工，往往并不是管理者的福气，而是棘手的问题。

这样的员工内心不服上司的管理，管理者遇到这样的员工，就像新骑手遇上了烈马，不好调教、不好管理。

管理者该采取怎样的态度和行动来得到这类员工的“归顺”？

01

礼贤下士管用吗？

面对这样的问题，很多管理者会采取“礼贤下士”的谦虚态度，以换取这类下属在工作上的配合。比如：

他们会试图找员工谈心，表示自己很认可其业务能力，希望员工能支持和配合自己的工作；

或者很诚恳地表示自己愿意帮助员工一起来完成任务，请教该员工以往的工作经验；

或者赞扬该员工的主意好，认可该员工负责该项工作会比自己做得更好……

总之，就是试图用软手法、低姿态、诚恳心来包容、感化、扭转这类员工与自己合作的别扭状态。

这类管理者通常都有不愿意惹事的性格，或倾向于用自己的忍气吞声换来别人的心情舒畅。

在团队和员工相处，这样的管理者会让员工感觉没有压力。采取这类管理风格来处理资历比自己老的员工的关系问题，确实能让员工的感觉好转。

但是这不是以工作任务为导向、以员工心理需求为“激发点”的领导力，而是管理者自己的性格导致的领导力缺位。

采取这种做法的管理者缺乏领导者的能量和底气，让自以为资历和能力都在领导之上的员工，在心理上既有居高临下又有愤愤不平的感觉，让员工的内心非常纠结和扭曲。

同时，这样的员工还会有自己没当上领导，还要支持上司当好领导的想法，让“被利用感”搞得员工内心患得患失。

在这样的情况下就算勉强接受了任务，这样的心态也会影响到工作的结果。

管理者内心不够强大，怎么能够引导这样的员工走出心理困境，达成与自己之间健康且顺利的合作呢？

02

掌握业务主动权管用吗？

还有一类管理者的典型做法就是：干脆果断地去除自己对这类资历比自己老、能力比自己强的员工的依赖，自己掌握业务的主动权。

他们会选择自己亲自来完成任务，把企图拿捏自己的老员工晾在一边。他们觉得这样一来，下一次再布置任务的时候，老员工就没有再拿捏的底气了。

我很不建议管理者采取这种方式来领导团队。

因为这不是在领导员工，而是把员工完全有能力完成的工作揽在自己手上，来证明自己没有领导能力，只好用业务上的能力来代偿管理。

别说在某项任务上员工比自己更有经验，管理者就必须依靠员工来更好地完成任务，就算管理者遇到自己比员工拿手的业务，也应该想方设法提升员工的能力来完成任务。

再者，管理者亲自承担下属更擅长的任务，抢了下属的位置，按照下属目前的态度，不会有效配合自己，只会形成更强烈的对峙，对自己所要的工作结果来说不会向好的方向发展。

同时，为争这口气，管理者需要自己花更多时间、更多精力才会得到所要的结果，而这是没有意义的！

这种做法说不定会让员工觉得自己对上司的刁难并没有引发对自己不利的结果。自己该做的不用做了，上司这是拿他没办法。

那需要不需要让自己的上司来支持自己，帮助自己来建立威信呢？

比如可以让自己的上司找资历比自己老的员工谈话，肯定一下他的能力，要求他配合自己的工作；或者也可以设计一下：在自己的下属和自己的上司都在的场合下，给下属布置任务，让下属不好意思摆老资格难为自己。

借上司的力量来迫使下属就范，对工作结果有一定效果。只是，这并不能消除下属对自己的不服，对提高自己在下属面前的分量帮助也不大。

而且，下属会感觉到你在利用上司胁迫他，这多少会带来一些对工作结果和人际关系和谐不利的影响。

03

管理者需要考虑的

是如何利用这类员工的能力

为业绩做贡献

我们通常的做法都会进入一个误区，那就是，员工不服我，这是个障碍，我怎么克服这个障碍。我把这种思维称为障碍性思维，即管理者眼中只看见障碍，看不见员工究竟需要什么。

其实问题的关键是：资历比你老、能力也比你强的员工的心理需求是什么？你能否在理解其心理需求的基础上不动声色地满足他的需求？

员工有负面情绪、心理障碍，这些都不是问题，也不是我们作为管理者需要替他排除的。

如果我们把关注点放在员工的负面情绪上，认定这就是完成任务的障碍，那我们就很有可能将解决问题的方向放在如何排除，甚至压制他的不良情绪上，而忘记了最重要的工作：给他完成任务的动力。

按照这个推理，就会有人说，这位员工的心理需求是：能像你一样也得到领导的认可，甚至能像你一样也获得升职的机会。可管理的职位只有这么一个，这怎么可能满足他？

我的建议是，管理者应该去满足自己最有可能满足员工的那个动力点，而不是自己满足不了的那个动力点。

在这个案例中，管理者最有可能满足这位员工的动力点是什么？就是帮助他获得他希望获得的那位上司的认可，而不是帮助他谋得管理的职位。

让员工获得他需要获得的那位上司的认可，不要让他做了这事，功劳却归于你自己，这件事容易办到吧？

人和人之间，无论是上下级还是平级，健康和谐的合作都需要建立在互利互惠的基础上，这样的合作才最能取得信任感。

这位员工其实非常清楚，你的管理位置他暂时是拿不到的。你即使表现出想让位的态度，也不会获得他的信任。因为这不真实，那你又何必虚伪，非要满足他自己都觉得不可能满足的需求呢。

你自己去认可他的能力显然是无济于事的。因为这不是他的需求，他本来就认为自己比你强，无论他这种思维是对还是错，只要他这样想了，你的认可对他就是无效的。

因此，如果你能帮助他获得他内心希望得到的那个领导的认可，做你能力范围内能做到的事，你就变成了可以帮助他满足需求的人。

但这是不够的，因为这只是单方面你为他带来的心理满足。你和他必须是合作的关系，是基于互相需求满足的关系。你的需求是什么？就是他全力支持和配合你的工作。

如果你能达成你和他之间这种需求的互换，你们之间的合作就被你转化为健康的同盟关系了。

无论员工资历比自己老，还是能力比自己强，都只是在业务层面上的比较。

一个管理者需要考虑的，不是如何消除这类员工对自己不服的情绪，而是如何利用这类员工的能力为业绩做贡献。

这类员工不需要管理者在业务上的帮扶，但需要管理者看到心理上的需求，并用力所能及的方式来满足其需求，调动其愿意付出努力的积极性。这才是和这类员工的合作之道。

你的团队中有资历和业务能力在你之上的员工吗，你了解他们的心理需求吗？你觉得他们都心甘情愿为你所用吗？你怎样做，才能满足他们的心理需求，充分发挥他们的能力？欢迎来评论区发表你的看法。

关于作者：陈玲，汇嘉系统创新思维（北京）有限公司董事长，北京外国语大学学士、牛津大学及伦敦政治经济学院硕士。二十多年来专注于培训、教练与咨询。所研发的领导力系列版权课程为国内企业广泛使用。服务客户包括大众汽车、谷歌、微软、网易、中化集团、中国移动等。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《面对面影响力》，机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。

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