作者|冬琪 来源|于冬琪商业笔记(ID：gh_f399e10c3a3c)

我和很多产品经理聊天时，常常会听到这样的吐槽——

“我们公司根本不重视体验！我想推的很多动作根本推不动，怎么办？”

我们这一代产品经理，对体验是有信仰的。

刚工作时，流行一句话，叫做“体验为王”。我曾经也很相信，只要你做好产品体验，好的结果一定会来。

但是，现实商业世界远没有这么简单。

01 

为什么我亲手叫停了大多数体验优化项目？

我自己负责业务时，团队里也有很多产品经理，总想要改进体验。

客服也坚定的支持改善体验。

那会儿客服电话很多，压力很大。每天，用户打进来的电话，一大半是因为各种各样的体验问题！怎么退款、流程走不下去等等。而且，用户反馈数量排名靠前的，总是几个同样的体验问题。

产品经理和客服们，看到的是要改进体验，用户感受才会好、客诉才会少。

但是，作为业务负责人，我看到的，则是改进体验都要花钱呀！

增加客服，让客服给每通电话更多耐心，要花钱。

给用户提供售后，也要花钱。

这钱不花吧，客服们每周都在抱怨同样的问题。

这钱花了吧，我要为利润负责，花起来又实在肉疼。

有一天，团队甚至找我说：“咱们要不要整体降个价？你看很多用户对咱们的主要抱怨就是价格有点高……”

我赶快说：

“打住打住！咱们还是要挣钱的！做啥体验、做啥降价！咱们精力有限预算也有限！你看竞品做了个促转化的活动，听说效果不错。有时间咱先提高一下转化率、多挣点儿钱他不香嘛？”

其实，不只在“要不要改进体验”的选择上，每一个业务，在做活动、做投放等等业务选择上，都会遇到同样的选择题。

一个生鲜产品，到底要不要给用户提供退货服务？让用户退吧，来回物流、货损，都是成本？不退吧，用户被坑一次，之后估计不会再来了……用户流失也疼，增加成本也疼。咋选都疼，到底忍哪个疼？

一个转化活动，现在转化一个用户花10块钱，如果能花20块钱，转化率会提高30%。那到底该不该把成本涨到20？

这些问题，和要不要改进体验一样让人纠结。

后来，我找到的答案，是“经营目标”。

以经营目标的变化作为选择标准。基于经营目标，来判断你选择的经营动作，到底是让业务更好了，还是实际上在倒退。

举个例子：

比如我们前面提到过的，一个转化活动，现在转化一个用户花10块钱（A方案），如果能花20，转化率会提高30%（B方案）。那到底该不该花那20？

一般情况下，我们会算一下我们长期能从每个用户身上挣到多少钱。

比如，咱们这个产品，单个用户平均创造25元的价值。

在没有明确的经营目标时，通常的决策是——那只要用户比25元便宜，果断买来呀！

于是，团队就会选择B方案。

但是，我们实际算一下账，就会发现，A方案远比B方案划算。

为什么呢？

A方案：转化一个用户10块钱，可以每天转化100个用户。

那我们花掉了10块钱*100个用户=1000元成本。

从用户身上挣到了25块钱*100个用户=2500元收入。

最后，净赚2000-1000=1500元。

B方案：转化一个用户20块钱，可以每天转化130个用户。

那我们花掉了20块钱*130个用户=2600元成本。

从用户身上挣到了25块钱*130个用户=3250元收入。

最后，净赚3250-2600=650元。

只要你没有经营目标，团队就会一次次选择B方案。

表面看，用户值25，我花了20买来用户，不亏呀？

但实际上，

如果我们这个产品的经营目标是利润呢？

该产品的经营目标=用户数 *（用户价值-转化成本）

我们最终的选择标准，应该是比较A、B两个方案，到底哪一个可以让“经营目标”的数字更高。

那显然A方案更好。

也只有你时刻想着经营目标，以经营目标作为唯一标尺，你才能发现——对于B方案，相比于A，你多花了1600元，多买来了30个用户，每增加一个用户的成本要53块钱，远大于能从用户身上挣到的25，不划算。

也只有你把经营目标亮出来，展示在团队面前，成为团队人人都知道的唯一标尺，在你盯不到的地方，大家才会每次都选择A方案，而非一不小心就选择了错误方案。

在经营目标的视角下，对这个情况，真正该做的，是多做更多组测试——

测试一下1元、2元……8元、9元、10元、11元……25元，不同成本下的转化效果。

测试每个方案的转化率，最终将不同方案下的转化率、转化成本、用户价值等等，代回经营目标的公式里计算一下。

最终要选择的，是那个实现最大经营目标的方案。

也许，最后你会发现，最佳成本是13.5元。

于是，你在这个选择上，就实现了最大的利润提升，你的效率也会高于竞品。

也许，有一天，你的团队中会有人提出，“咱们看20元的方案，之所以不划算，是因为有100个用户10块钱就能转化了，我们也给了他们20元，花了冤枉钱。那有没有可能，对于10块钱就能转化的用户，就给10块钱？剩下的用户才给20元呢？”

团队一想，有道理哎！

完全可以对用户做个分类，做做大数据杀熟，能让经营目标更高！

你又会更挣钱，效率又会进一步提升。

这是在明确的经营目标驱动下，才会发生的现象。

后来，我把我们整个产品唯一的“经营目标”定义了出来，我让数据分析团队把它写成了公式、算出了准确的数字，每周更新。

不管团队是做活动、还是改进体验，凡是能带来经营目标提升的，就是好动作！

反过来，带来经营目标下降的，就是不该做的！

每个动作对经营目标的帮助，成为了评价运营、产品等业务团队产出价值的直接依据。

在体验问题到底要不要解决上，我和团队的矛盾，基本消失不见了。

而且很多方案是不是该做，团队也可以自己做出判断。

有一天，团队拿着经营目标，推动了我们产品的整体降价。

当团队的小伙伴拿着方案找到我时——本来我为体验花钱都会肉痛，看着整体那么大幅度的降价，这降掉的可都是利润呀！更是肉痛。

但是，团队用经营目标的数据证明了：降价带来的用户复购单数增加，和转化了更多购买力更强的用户，这两个收益，远远大于降价的成本！

降价，才是实现经营目标整体提升的正确选择。

因此，才有了我们“高效经营的7个原则”中的第三个原则——

明确经营目标。让经营目标成为一切决策的标尺。

02 

大多数错误的经营决策，来自于不准确的经营目标。

现实中，有一些企业没有明确的经营目标，决策主要看管理者的感觉。

另外一些企业，则是对经营目标没有意识，无意中使用了错误的决策目标，导致了错误的经营决策。

最常见的，被用作经营目标，但又不应该被用作经营目标的，就是“财务利润”。

当使用财务利润作为决策标准，而非准确的经营目标时，很多错误决策就会发生。

比如：

一种情况是，很多该投入的不能投入。

字节有一个著名的策略，叫做“大力出奇迹”，大力之下，字节从成立后几乎年年亏损。

但是为什么他还要大力呢？

因为，虽然你看本月财务报表，我们这个月挣2000万，花3000万采购用户，亏了1000万。

但是，采购到的用户，能在产品里留24个月，每个月能贡献300万的收入，其实这些用户的价值有7200万。

在财务利润上看来，本月亏了1000万，这是很糟糕的一个月。

但是，在经营目标的口径下看来，对于抖音、头条这样用户会长时间留存的高频产品，其实是花3000万，采购到了价值7200万的用户，只是这些用户需要在未来24个月才能慢慢变现。

于是，算清楚了这笔账的字节，才敢于大力出奇迹。

但是，字节的很多大厂竞品，盯着财务报表，在投入上总是更慢、更小心，于是错过了最好的发展机会。

另一种情况，为了把复杂的业务填写到规范的报表里，财务报表会做出很多违背业务逻辑的简化。

比如，假设我们在开一个早餐摊，通常，财务会把成本摊到每个订单、每笔收入里：我们每个月店租1万，能有5万流水。那好，每收到1块钱，就应该均摊2毛钱的房租。

此刻，有个卖鲜切水果的找过来。

他说我们这儿可以卖一些鲜切水果，进价3块5，卖4块，每盒能挣5毛钱，大家买早餐可以拿盒水果走。

按照财务口径，这事儿不该做。

4块钱的售价里，房租就要摊8毛，你才挣5毛，都不够付房租的。

但是，实际上账不应该这么算。

卖水果，并不影响早餐的其他收入，其他收入已经把房租承担掉了。卖水果哪怕只多挣1分钱，都是额外多赚的。

所以，通常盯着财务利润做业务的公司，会在经营上落后于使用更准确“经营目标”的公司。

比如，在团购大战时，用户购买的团购券是有有效期的，很多用户买了团购券，结果忘了，直到过期都没去消费。

那些盯着财务利润做业务的团购公司，看到用户忘了消费，会很开心！

用户付了钱、没消费，这钱不就可以自己留作利润了嘛。

但是，美团意识到，团购是个高频产品，挣用户“忘了消费”的钱，会让用户觉得团购坑人而流失，在准确的经营目标下，团购这个业务，用户的留存远比眼下的利润重要。

美团率先做了团购券过期可退，于是实现了高于竞品的留存率。

当时，很多团购网站之间，也打价格战，比着降价。

美团就发现，价格战这玩意儿不打不行，别人降价、你不跟着降价，用户会走。

但是怎么打呢？怎么降价？

如果我们的目标，是阻止用户流失，那其实价格不需要比竞品更低，只需要和竞品“一样低”，就足够了！

于是，美团做了个爬虫，让自己在爬虫指导下，始终保持价格与竞品最低价一致，留存率在这个点上，也高于了竞争对手。

乍一看，美团这个动作很疯狂，他不仅跟进了价格战，简直是同时跟进了所有对手的价格战。

这得多烧钱……

你要是盯着财务利润优化，财务肯定不批预算。

但是，在准确的经营目标指引下，让美团有充足的依据相信，提高留存率，会带来交易规模越来越快的增长。

这场价格战，疯狂，但是划算。

所以，只有基于准确的经营目标，才能做出准确的经营决策。

那么，大多数错误的经营目标，错在了哪里呢？

错在出发点不对！

比如——

财务部门，会本能的从财务报表出发。

有些公司，会从现有数据出发。

很多企业，会从惯性出发。只按照一个表面看来的趋势做出判断——“这个月增长了20%，那下个月还能增长20%”。

这些都是错误的出发点。

数据本来就是对现实世界的简化，错误的出发点导致了不当的简化，用来指导业务自然就会出问题。

正确的出发点是什么呢？

大多数业务，经营的都是用户，准确的经营目标必须从用户出发，以业务逻辑为工具，找出用户行为与利润的数学关系。

03 

如何为自己的业务，写出准确的经营目标呢？

要写出准确的经营目标，你只需要记住三句话：

第一，企业是从服务用户身上挣钱的，没用户，其他都白搭。

所以，一定要从用户出发。

第二，做企业的目标，还是要挣钱。

所以，经营目标的落脚点，一定得是利润。

怎么从用户出发，算出利润呢？

第三，利润和用户之间的关系，就是业务逻辑。

所以，找到了业务逻辑，将用户与利润联系起来，也就写出了经营目标！

写出经营目标的一般步骤，是下面这么几步：

第一步，列出有哪些指标，会影响你的利润。

第二步，写出你发现的业务规律——特别是直接关联于用户的业务规律，多多益善。

第三步，基于规律，就可以将经营目标的公式写出来了。

当时，在为我的业务找到准确的经营目标时，我们发现了这么一系列规律。

规律A：用户不是一次性的，而是会高频复购。

那好，如果我是开业第一个月，花了好多钱买到了一堆用户，结果发现自己不挣钱，怎么办呢？

其实不要紧，这些用户会在未来36个月的时间里，持续复购，持续帮我们挣钱。

第一个月的订单，体现的只是用户价值中的一小部分。

只要“每个用户的用户价值”大于“获客成本”，我就没做亏本买卖。

用户价值咋计算呢？

规律B：用户是一单单复购的。我们的收入，可以按单计算，很多成本也与每个订单直接相关。

所以，

用户价值 = 用户的复购次数 * （每单收入 - 每单成本）。

而且，对于我来说，现存多少用户，根本不重要。

因为这些用户，好多是几年前获取的，可能生命周期早已到了尾声，再想延长很难。

这些用户，是几年前的经营成果。

我本月的经营成果，是那些本月获取到的新用户。

那，用户都是怎么来的呢？

规律C：我们还远不是个大众产品、也没做过品牌，用户还不会慕名而来，主要的用户，都是从流量渠道上买来的。

规律D：因为产品规模不大、离天花板很远，每月获取到的新用户数很稳定。只有做出新的动作，获客能力才会增长。

所以，

本月获取的新用户数 = 渠道曝光 * 转化率。

规律E：还有一些成本，是固定的，甭管我订单多少、用户多少，只要开门营业，每个月就要付这么多钱。

这些成本，也叫“固定成本”。

于是，对于我们的业务来说：

经营目标

= 本月获取的新用户数 * （用户价值-获客成本）-固定成本

= 渠道曝光 * 转化率 * [用户的复购次数 * （每单收入 - 每单成本）- 获客成本 ] - 固定成本。

当写出这个经营目标后，很多变化就发生了——

首先，我和团队的所有成员，第一次有了个统一、明确的决策标准。

凡是让经营目标整体提升的动作，才是好动作，否则都是坏动作。

很多本来会发生的错误动作，不再发生。

比如：

有些部门原先只盯着成本，成本降下来，他就能拿到好绩效。

现在，每个动作带回经营目标里，降低成本的代价，也能被一目了然的看出来。

营销部门本来只盯着用户规模，只考虑规模和获客成本。

有时候就会追求低成本、采购到垃圾用户。

现在，只要采购到了一批垃圾用户，能够明显看到用户价值的整体下降。

于是，用户质量也成为了营销部门必须考虑的指标。

其次，我自己也没那么焦虑了。

原先，看着每个月不挣钱、账上的现金逐渐减少，总是忐忑。

现在，我知道，只要留足了应急的现金，剩下的钱只要能够以“用户价值>获客成本”的方式采购到新用户，就应该果断花。

虽然我看到的是这个月赔钱、下个月也赔钱，但是，我知道这些用户值多少钱！

我也能算出来，我将在几个月后，迎来回正的现金流。

最后，统一的决策标准，改善了部门之间的合作、减少了扯皮。

此前总有一个部门的动作、影响了另一个部门的业绩的情况，扯皮就少不了。

现在，所有人的评价，都基于对整体经营目标的影响。

领地导致的隔阂减少了，更多的动作，得以由下至上在部门间推动下来。

04 

最后

经营，就是找到、并做到能够实现最高经营目标的一系列动作组合的过程。

经营目标，才是对每一个动作该做不该做的最终判断标准。

我们很幸运，生在了一个数字技术发展，使得很多本来看不清道不明的行为，都可被计算机记录、并数字化的时代。

这使得“数据”成为了可以指导决策的最精准的工具。

它也使得经营决策，可以实现前所未有的精度。

只要你能熟练运用经营目标，很多艰难的决定，也将变得不再艰难！

当你也在做业务、做经营时，一定记住——

最终决定一个动作该不该做的，是比较“做”和“不做”，对经营目标的影响。

哪个选择，能让经营目标的数字更高，就应该做出哪个选择。

而且，如果你能够为自己建立起经营目标的意识，你在看不同业务时，也很容易理解他的选择。

比如——

这些，都是在经营目标的视角下，看起来会一目了然的行为。

最后，如果你此刻希望把“经营目标”具体计算出来，马上变成你的业务的指导标准。

编者按：本文转载自微信公众号：于冬琪商业笔记(ID：gh_f399e10c3a3c)，作者：冬琪 

未经允许不得转载：奥鸟视频-全球短视频资讯平台 » 从产品经理到CEO，我在经营意识上发生的最大转变