（图片来源：摄图网）

作者|彭剑锋 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能 使得优秀人才不断脱颖而出。

01

企业家彻底沦为“救火队”队长

企业家忙于处理日常事务，天天到处“救火”，陷入到烦琐的日常事务之中。企业没有高层领导团队，只看老板一个人的能力、一个人的智慧，没有人帮老板去担责、去思考，导致整个组织形成不了群体智慧。

我经常说，如果你看到一个企业家一天24小时都不敢关手机，上两天课还频繁出去打电话，就说明这个企业肯定没有一个好的高层领导团队，肯定还缺乏组织能力，没有群体智慧，只有个人智慧。

02

企业的成长和发展不是依靠组织机制

只是依赖几个能人的话，就会出现个人凌驾于组织之上的现象，组织对个人没有约束力，整个组织没有建立理性权威，没有建立组织约束力。

长此以往，到了一定程度，这几个能人可能就会与老板叫板，认为组织只 能依靠他，依靠个人能力。更甚至几个能人一旦离开，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。

所以，衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能 使得优秀人才不断脱颖而出。如果优秀人才能不断脱颖而出，就不怕能人跟组织叫板、跟老板叫板，个人就不可能凌驾于组织之上；如果这个组织有组织纪律，有团队约束力，那么任何个人都不能凌驾于组织之上，在组织里放大个人价值，而是服从于组织大局。

中国企业面临的一个问题是，很多企业没有一套能使优秀人才脱颖而出的人才机制，没有建立起不依靠某个个人的组织能力。所以很多企业表面看起来业绩还不错，其实很脆弱，经不住大的环境变动。

《华为基本法》里面提到了一个很重要的理念，是任正非当年要求加上去 的，他说，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度责任感的人才才是人才”。换句话说，个人必须遵守组织规则，受组织约束。

如果一个所谓的人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，那就不是人才，可能还是一个害企业之“才”。因此，华为提出管理有效，高度负责任的人才才是企业的人才。

03

知识经验的个人化

知识与经验难以在组织中积累、复制、共享，企业的最优实践不能有效复 制，优秀的文化基因很难传承。

组织能力首先体现在个人知识的公司化，即企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。现实中，很多企业是人一离职就带走知识、带走经验，个人知识没有转化为公司的公共知识；个人也不能借助于组织共享的知识信息平台，去提升、去放大自身的人力资源效能。

将最优工作行为进行简单化、规范化、标准化以及可复制，这些既是科学 管理的基础，也是组织能力建设的基础。把最优实践总结提炼出来，进行简单化、规范化和标准化，以达到最优实践的可复制化，这本身就是一个个人知识、经 验转变为组织知识和组织经验的过程。

组织能力不是凭空造出来的，是要靠知识与经验以及最优实践去积累的，组织能力建设核心就是知识与经验的积累。

04

捏不成拳头的一盘散沙

企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部没有全局意识，不能基于企业整体发展去实现内部的有效协同，而是各自为政、山头林立，因内耗导致内部交易成本过高。

企业内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。什么叫组织能力？组织能力就是能把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，形成合力。

解放战争时期，为什么国民党的400多万武器精良的军队打不过共产党100多万“小米 + 步枪”的军队，就是因为共产党的军队有全局意识，有共同的价值观，讲协同作战。

国民党军队像是手指张开的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力，而且国民党内部山头林立，谁都指挥不动谁，彼此之间不但不协同还互相拖后腿，因为都在争抢自己的利益。

05

总部不能为一线赋能

很多企业的集团总部都不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力，更多是一种强管控，为管而控，约束了各条线的活力。不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的综合作战能力。

美军的改革中，很重要的一条是养兵与用兵分离，养兵的核心是专业化，提高每个士兵的专业化作战能力；用兵是把合适的人放在合适的岗位上，放到合适的团队中，提高一线的综合作战能力，让他们去打胜仗。

如果总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，就不能发挥资源最佳整合优势，就不能为一线赋能。所以，组织能力也体现在组织的赋能能力、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。

华为“铁三角”之所以能有效运行就是因为它作为小前端，能够获得总部和区域总部的资源支持和专业能力支持，能够实现资源和能力的集成，因而一线的综合作战能力很强，总部的赋能能力和资源配置能力也很强。韩都衣舍小组制运行的背后是总部对资源和职能服务方 面的高效配置(见图1、图2)。

图1 华为组织能力建设:矩阵+平台+铁三角(依据网络图片绘制)

图2 韩都衣舍总部围绕小组配置资源和提供职能服务支撑(依据网络图片绘制)

06

对外部反应能力与自我变革能力差

组织能力体现为自我变革的能力。但是现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织滞障，对外部反应能力与自我变革能力差。

一个企业的组织能力还体现在有共同的学习机制，有危机意识，能够自动对外部环境的变化做出反应，能够破除组织的滞障。

提出学习型组织概念的彼得·圣吉认为：一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好地主动学习和自主进化。他提出用“五项修炼”(自我超越、团队学习、心智模式、共同愿景、系统思考)来破除组织的滞障，提高自我学习、进化的能力。华为的自我批判也是破除组织僵化、滞障的最佳实践。

07

“肥胖”而不强壮

“肥胖”一是表现为机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下，“肥 胖”而不强壮；二是指那些虽然有市场规模，但是依靠政策红利，甚至是在灰色地带徘徊，没有自己的核心技术或者形成独特专长的企业；三是指那些规模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企业。这三种表现本质上就是组织能力短缺或不足的表现。

08

不具备抗风险和逆周期生存的能力

组织能力首先是基于企业的长期价值主义。如果企业靠撞机会、随大流，没有前期投入和准备，就很难具备抗风险和逆周期生存的能力。组织能力的一 个很重要的体现就是能扛住经济波动、逆经济周期生存的能力。

比如，在大疫面前，如果企业的免疫力强，即软硬实力兼备、生命力旺盛，就能够耗得起；在经济下行期，能依靠自己的核心能力和前期战略储备找到新的增长点，就能实现逆势飞扬。

做医用检测试剂的万孚生物，他们三年前就开始投入做传染病试剂的研发，作为公司新业务来培育。虽然当时市场预期并不好，但2020年疫情暴发后，万孚生物迅速调动资源组织生产和调试等，使这项新业务快速成长起来，成为整个公司今天的业绩增长主力，逆势增长，把整个公司拉动了起来。

在大疫面前，很多没有免疫力、组织能力差的企业可能就熬不过去；而那些组织能力强，具有抗风险和逆周期生存能力的企业才能实现逆势生长。

所以，一个企业的组织能力体现在企业的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考、靠内在集聚的能量来渡过“冬天”，甚至是实现逆势成长。

09

拍脑袋式决策

一些企业的决策还是凭借老板个人意志，随机性强、随意性大，所谓“拍脑袋式决策”。决策过程不讲程序、业务活动不按流程、工作行为没有标准、 办事和处理问题漠视规则和制度，这些都是企业组织能力短缺很重要的表现。

在外部环境变化加快、变化更趋复杂的情况下，企业还依靠个人的经验和意志来做决策，风险非常大。个人再怎么强，也是有局限性的。

10

组织的流程不畅或短缺

流程不畅或短缺往往是授权不科学或不到位导致的。围着老板转，或者围绕着单一的权威中心为核心的流程，极容易形成权责不清的“死结”，表现为 企业抉择迟缓，责任落实不到位，相互推诿扯皮，很多高层干部也不承担责任。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：彭剑锋， 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

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