作者|孙卫芝 来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

壹

 绩效管理常见问题 

在与众多成长型企业的交流访谈中，我们发现很多公司都会做月度、季度以及年度考核，但企业没有绩效管理的概念，将绩效考核视同为绩效管理，特别是对绩效管理理解不透彻，导致企业在绩效管理中出现各种问题。

本文简要总结企业绩效管理中常见的几个问题，从华为的绩效管理实践中寻找可借鉴的地方。

成长型企业绩效管理中常见的问题有以下几个：

第一，绩效管理与企业战略脱节。

这里涉及到两种情况，第一种就是企业本身没有战略目标或者战略目标模糊，导致各部门绩效指标不能从战略层面进行有效分解。第二种情况是公司层面有明确的战略目标，但是由于缺乏专业的战略解码技术和工具，导致战略目标不能有效分解到各部门及各层级员工。

第二，没有形成有效绩效管理闭环体系。

很多企业，将绩效管理等同绩效考核，简单地为了分配奖金而设置，忽视了绩效计划、绩效辅导以及绩效改进，没有形成PDCA的闭环管理。比较突出的是整个过程中缺少绩效管理的关键一环“绩效反馈沟通”，很多管理者每次做绩效考核都是应付任务，甚至出现绩效评价中轮流坐庄的怪相。

第三，高层不重视，职责不清，互相扯皮。

高层不重视，企业战略指标的制定和分解不是脱离实际就是抓不住重点。业务部门管理者认为绩效管理是人力资源部门的事，他们只是负责填填表、打打分。而人力资源部往往限于自身的业务影响力，纵然空有一身本领，也无处发挥，最终只能随波逐流。

第四，绩效指标设置不合理。

其表现主要在：绩效指标设置没有重点，眉毛胡子一把抓；定量的指标没有明确的标准；定性的指标缺乏可以评估的依据；短期指标太多，长期指标太少；只重结果不重过程；指标之间相互割裂，没有横向拉通、指标互锁，没有上下对齐等等。

第五，没有与之配套的激励机制。

企业中常见的场景就是拆分固定工资，将一部分设为绩效工资，然后根据绩效考评结果发放绩效工资。这在员工看来，就是一种扣工资的手段，根本谈不上激励。

除了以上问题点，绩效管理中还有其他形形色色的问题，要做好绩效管理，有必要对绩效定义的理解先拉通一致。

贰

 绩效管理怎么做 

绩效核心目的是战略目标实现与组织能力改善提升，“绩”简单理解就是业绩结果，业绩的好与坏，可以和参照物进行对比，“效”就是效率、效果。比如，一个销售员A销售某批产品100万，毛利30万；另一个销售员B销售同类产品100万，但毛利是50万。如果算销售业绩，两人一样，都是100万；但如果再看毛利，显然B的销售绩效更高。

下面我们看看华为的绩效管理是怎么做的？能给成长型企业能带来哪些启发和借鉴？

第一，华为绩效管理的核心是增量绩效。

什么是增量绩效？华为其实从两个方面比较形象地给大家解释了。简单来说，就是多打粮食和增加土壤肥力。多打粮食比较好理解，比如增加销售收入，提高订单量，提高毛利和净利润。增加土壤肥力，培养的是未来持续多打粮食的能力，比如攻占战略山头项目、开拓战略客户，建设组织能力等。

举一个华为开拓俄罗斯市场的例子。尽管1998年俄罗斯金融危机爆发，但是任正非仍然坚信俄罗斯市场会复苏，坚定地从国内调来了在湖南做得风生水起的得力干将李杰，严令他必须打开俄罗斯市场。

但即使是国内久经考验的得力干将，在俄罗斯坚守2年，依然一无所获。直到2000年，华为终于在俄罗斯迎来转机，收获了第一张订单，价值38美元。尽管金额如此之小，却让李杰大为振奋，意味着俄罗斯市场取得大突破。

2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年，华为又取得了3797千米的超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单。2003年，华为在俄罗斯的营业额超过1亿美元！到2007年，在华为进入俄罗斯市场10年之后，华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一。

这就是培养土壤肥力的最好例子，前面3年几乎无任何收获，但一旦突破，就能在这个市场持续地多打粮食，使之成为公司重要的粮仓。

第二，华为绩效管理中组织绩效要优于个人绩效。

什么是组织绩效？就是在一定时期内，组织基于自身的职责与定位，承接公司或上级组织目标完成结果的衡量。华为对组织绩效的重视，是华为绩效管理与其他企业的一个重要差别。

华为组织绩效的核心就是增量绩效，也就是前面说过的多打粮食和培养土壤肥力。至于个人绩效，华为主张简化考核，以责任结果为导向，引导员工以正确的行为做正确的事。

组织绩效会影响个人绩效，如果某个组织，其组织绩效差，那么这个组织内的个人绩效也会受到影响，个人绩效评为A级的比例会降低。

反过来组织绩效好，个人绩效评为A级的比例也高。另外组织绩效决定了团队的奖金包，这就引导组织内的个人要优先关注组织的目标是否达成，从而协同作战，力出一孔。

第三，华为分解绩效指标常常“戴帽子”和“拧麻花”。

当企业实施绩效考核之后，很容易出现个人自扫门前雪、抢占资源、无法协同作战的情况。

怎么解决这个问题呢？华为的第一种方法叫“戴帽子”，就是把公司的某个指标，给需要协同完成的所有部门全带上，把大家的利益捆绑在一起。

比如把销售额的目标统一要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。如果完不成目标，大家的收益都会收到影响。第二种方法叫"拧麻花"，两股对立的力量同时作用，相反相成。

就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。拧麻花有多种拧法，可以上下拧，也可以左右拧，还可以前后拧以及内外拧。

大家的指标可以互相交流、互锁，不同部门之间有奖金包作为相互交叉的激励机制，这样各个部门之间就形成了合力，从而做到协同作战。

第四，华为的绩效标准不但要求与自己的过去比，还要与同事比、与行业比，与竞争对手比。

在实践中，很多的企业在制定绩效标准时，没有考虑到与行业大盘做对比。给大家讲一个例子，一家外贸企业，其销售团队销售业绩一年增长了30%，超过了年初制定的20%的增长目标。

根据这个数据，这个团队的绩效应该很好。但是把这个增长率放到行业来看，行业平均增长率达到35%。几个主要的竞争对手增长率也都超过了40%。这样对比下来，这个销售团队的绩效还能说是很好吗？

第五，华为绩效管理的目的是挣钱，而不是分钱。

在我们做咨询的实践中，很多企业会说，分钱的前提是绩效，所以绩效管理的目的要为分钱提供依据。诚然，绩效评价的结果可以作为分钱的依据。

但华为认为，绩效管理首先是挣钱的工具，要先解决价值创造的问题，然后才是价值评价，作为分钱的工具。华为主要的两个绩效指标都是围绕价值创造，多打粮食和培养土壤肥力，只有创造了更多的价值，做大蛋糕，分钱才有意义。

华为绩效管理的实践其实还有很多可以借鉴之处。比如华为绩效评价强调责任结果，在责任结果的基础上，再去衡量关键行为，即价值是如何创造的。再比如华为绝不承认茶壶里的饺子，没有业绩证明的能力不叫能力，没有责任结果，就没有关键行为。

后续我们还将继续为大家分享更多华为激活组织的优秀实践，给成长型企业实操落地的先进管理案例。

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询(ID：hopeintel)，作者：孙卫芝 

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