作者|单仁行 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

01

最近，华为心声社区对外公开了任正非在专家委员会上的讲话。

任正非说：华为要进一步开放自己，打开边界，畅所欲言，相互启发，互相借鉴，华为的战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不能因为少数人的批判而改变方向。

而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。

华为要撤销公司战略部，不再以规划为主，规划是少数人设计大多数人的未来。

战略不再以规划为主，也不由少数人制定？如何理解这种调整？

真理是掌握在少数人手中，还是大多数人认为的才是对的？对我们企业来说，战略是如何制定出来的？

02

首先，我们来听听单仁资讯集团董事长，央视凤凰特约评论员单仁博士的看法。

一个企业的战略，是基于收入的考虑和业绩成长的考虑，还是基于长远需求的维度和技术的维度，是从简单的做出产品卖货，还是能够长期的技术沉淀去引领市场？

所谓战略就是，寻找技术的确定性和市场的稳定性。

华为今天进入了通讯领域的无人区，谁更能够代表着技术的先进性？

少部分人难免有认知局限，能接触的技术人员有限，即使华为有6000名科学家，但内部能力仍然是有限的，必须对外部开放式的接触当中去发现机会。

一个例子，我们就能明白，任正非所指是什么？

2000年-2008年，小灵通业务在全国十分火爆，当时华为的竞争对手UT斯达康、中兴通讯都公司凭借小灵通大赚一把，成为受益者。

当时的互联网泡沫加上华为迟迟没有选择小灵通业务，让华为业务遇到挫折甚至产生亏损。

原因在于任正非坚定认为小灵通是落后的技术，不会有未来。

华为拒绝进入小灵通领域，让任正非面临了庞大的压力。

一方面，巨额投入到3G的研发，另一方面唾手可得的小灵通业务没有做，内部各种报告、各种申请都希望做这块业务，因为担心公司经营不善会倒闭，致使任正非得了忧郁症。

因为2000年到2008年是华为非常艰难的时候，甚至2001年出现创业13年第一次亏损。

任正非说：“如果说不做，万一华为公司真的由于判断失误栽跟头，死掉了怎么办？”

这种纠结与折磨，经历了8年，一直到国内3G发牌，证明华为战略选择的正确性。

事实证明，华为抛开小灵通而专注于更先进的3G技术研发，为华为后续稳定成长积累了非常丰富的经验。

正是从3G开始，华为开始超越中兴，和世界巨头并驾齐驱，开始在4G上领先，在5G上超越。

所以，总结一下。

首先，好的战略不以赚钱作为优先选择的核心。

第二、要把技术的先进性作为战略选择的基础。

技术的先进性一定要从内部到外部同时去进行探讨，才能确定选择方向的正确性。

所谓战略就是做什么，不做什么？

战略包括产品战略和技术性战略。华为持续聚焦主航道创新，“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。”

华为今天把战略主航道聚焦在基础通信和联接的延伸，在底层技术上确立优势，这是华为做好其他领域的根本。

任正非曾经在接受美联社采访的时候说，“战略要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么？”

任正非之所以不让少部分人管战略，其实重点强调的是体系内外要全方位交流，做更多的思想碰撞，允许专家们跨界沟通，这样才能去了解技术的前沿在哪里，产生真正的创新机会。

而不是让少部分人去做规划，再让技术专家去实现，这不是一个最好的战略。

03

接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。

（因录音格式上传问题，暂请大家欣赏宋子老师的文字内容）

真理是掌握在少数人手中，还是大多数人？

每个企业的战略、组织架构、产品、营销模式的选择没有永恒的唯一，只有阶段性的之一。

因为这是取决于企业的发展阶段，而不能只是某种模式，否则就是刻舟求剑、就是形而上学。

华为在1987年成立，经历过三个阶段成长和决策模式，这三个阶段侧重点各有不同，

1、第一个10年（1987—1997年）：被动碎片化学习成长阶段，决策被动分散。

这个阶段的华为公司，不要看现在多么牛，当年也是一片混乱，和现在大部分中小企业相差无几，碰到问题是头痛医头、脚痛医脚。

我们看任正非在华为内部论坛发表文章《一江春水向东流》中回忆说：

这个阶段的华为，各种摸索，属于机会驱动型的发展，把握中国电信市场快速发展和国产替代的机遇。

这个阶段战略、管理，就属于被动的放权。

第二个10年（1998—2008年）：主动系统化学习发展阶段，决策主动集中。

为了适应电信市场龙头化的行业发展，华为开始主动思考如何构建管理体系，向以IBM为首的西方企业开展系统性学习。

先是1999年，华为向IBM学习产品研发管理。历时20年建立了著名的IPD产品开发流程，升级了11版，全面覆盖从运营商业务到消费者业务的超大型产品研发工作。

再到2009年，华为再次向IBM学习战略管理工具——BLM业务领先模型。

这个战略模型以缩小与标杆差距为目标，通过提升战略、产品、管理、激励等驱动增长，决策主动集中在任正非、轮席CEO。 

第三个10年（2009年至今）：主动碎片化发展，决策主动分散。

华为在向IBM学习的过程中，也把IBM的大公司病也一起学到了。

大公司病最简单的意思就是：谁来呼唤炮火？谁来做决策？

于是华为开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军的军改学习，说出那句著名的话：让听得见炮声的人呼唤炮火。

腾讯公司推崇的“失控”思维，也是要让听得见炮声的人呼唤炮火。

目前华为公司的发展已经进入了无人区，以通讯行业为例，从3G落后、4G跟上，到5G领先，再到6G先驱，这是以探索型创新为驱动力，而不是资源、机会、提升效率作为增长驱动力，要让听得见炮声的人呼唤炮火。

这才是任正非所说的“华为的战略不能由少数人来决定、不能由少数人来设计未来，也不能因为少数人的批判而改变方向”这句话的底层逻辑。

华为公司的三个发展阶段，被动系统化到主动系统化，再到主动碎片化，我整理成了多次分享的矩阵模型，大家可以参考看看你的企业战略管理、企业家的思维处于哪个阶段？

企业学习成长，核心就是要掌握知识大厦的底层基础，底层知识、底层公司、底层思维模型。

我们分析判断每个现象、事物的时候，不用形而上学的用静止、僵化思维，而是要用历史辩证唯物主义角度，动态发展的思维。

我们企业家、投资者在成长过程中，都要充分意识到这一点，而不是刻舟求剑地生搬硬套。

04

最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师的看法。

古人讲：三十年河东，三十年河西。

改革开放四十四年以来，中国传统经济、实体经济以及互联网经济，正在走向一个分水岭，走向一个全新阶段。

从民营企业学习外资企业，外资企业学习国有企业，国有企业向私营企业学习的阶段，转为国强民弱，外企离场，民企彷徨。

这中间经历了什么不重要，关键是现实的一切，无论疫情、中美关系、台海关系乃至俄乌战争，世界范围正在前所未有的扑朔迷离，让我们忧心忡忡。

市场一再细分，各种商业模式层出不穷，就像咨询管理一样也是千篇一律，许多领域到了饱和甚至凝滞状态。

那么，任正非也好，马云也罢，大多数企业走到今天，对于成功企业家的言辞，我们不妨随便听一听，但是，关键的时候，还是要自己做决定。

关于战略，对于大多数企业，甚至所有的小微企业，是根本不需要战略的。

何况，华为只有一个，任正非也不是很多。任总把一个部门说撤就撤了，这样的决定是不是符合战略，一样耐人寻味。 

华为正在步入深水区，不再“摸着石头过河”，不等于认同了“真理是掌握在少数人手中”。   有没有参照物，集思广益与群策群力，都是企业经营管理决策的法宝。

曾经华为的管理大典，大约认真审视了九遍，才最终定稿。

这九遍，就是全员共同参与的产物，说明了什么？

每个人对现实的亲力亲为，比理论和道理重要。

只有这样，执行力才有可能在落地的时候真正实现它的目的。

如果说，无边界是执行力的根本，那么，岗位责任制，就是壁垒的开始；员工责权利，就是推脱责任的由头。

那样，战略，就成为企业发展的桎梏。

当人人都是收费站，人人都是以权谋私，每个人的微观行为都最终影响企业的走向，那么，创造文化就是执行力的良性工作环境，才是执行力实现之道。

毕竟，小系统生存是现实，大的氛围对于我们像空气，我们离不开它，也无法改变。

做好自己，不迷信他人，仍然至关重要。

这也是单仁行三年来倡导的，从拥抱变化，到改变自己，再到今天适应新常态的必然要求。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁行

未经允许不得转载：奥鸟视频-全球短视频资讯平台 » 华为为什么不让少数人来制定战略？