作者|单仁说 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

今天是单仁行陪伴您的第2265天

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最近我的朋友圈里，很多人都在转发红杉资本在内部分享会上的一份PPT，也有不少自媒体进行了解读。

大家一看完就开始悲观、焦虑，说：你看，连红杉资本都在警告，严峻时刻已经到来，那些表现最好的企业已经变成了当下最差的资产，经济已经走进寒冬，离复苏还很遥远，怎么办？

相比较于别人的解读，我更喜欢找原版的一手信息。

于是，我们找到了原版的PPT，看完才发现其实并不是大家理解的那样。

长按复制到浏览器，可查看原版PPT:

https://content.fortune.com/wp-content/uploads/2022/05/Adapting_to_Endure_May_2022.pdf

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那么，红杉资本说了什么呢？有什么不一样的呢？

首先，这一次内部分享是红杉美国的合伙人，基于美国的经济形势做出的判断，整体上也没那么负面，他们用了大量篇幅都在强调一点：

当下虽然面临各种经济压力，但我们觉得这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。

所以，很明确的是，焦虑解决不了任何问题，脚步慢下来去思考远比你抱怨更重要，变化是一直在持续。

大家都在跑直线，那你很难超越前面的对手，超车往往就是发生在更难的弯道上。

我们在查资料的时候，还发现了一个有趣的事，摩根大通也做过类似的预测，他们表现的比红杉更直接。

比如超级看空中概股，但在4月份连续开了几次会议之后，互联网平台被定义是数字经济不可或缺的一部分，摩根大通立马变脸，又调高了中概股评级。

所以，对于机构而言，他们放出去的信息都存在着一定的时间差，而且，他们和创业者、经营者的聚焦点并不完全一样，你要真信了他们全部的话，那就是韭菜还没被割够。

当然，他们的立足点也更加宏观，所以，我们需要去辩证的看。

我延伸了红杉资本的几点看法，我认为这是值得企业家去借鉴的。

第一、市场缺乏的是信心。

红杉资本说纳斯达克从去年11月以来跌去了28%的市值。

所有的软件、互联网和金融公司里，有61%的公司目前的市值低于2020年疫情前。

尽管这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍，但都被市场无视了。

这是对于美股而言的，因为美联储过去两年大量的放水，这些钱流通到了股市成为了蓄水池，过高的拔高了企业的市值，产生了泡沫。

这就像你借来的钱总归要还回去，疫情加速市场出清的过程，在美联储逐步落实“加息回流”的政策后，一部分泡沫就被挤出去，市场在这个时候是非理性的，投资人会非常谨慎的选择标的。

但对于中国来说，并不是完全相同。

因为能源政策、互联网反垄断、房地产调控、双减和中美贸易关系，再加上深圳、上海、北京排着队的疫情爆发，供应链中断、原材料价格高企。

中国经济从2021年8.1%的高增长（比2018和19年还要高），突然叠上了好几层BUFF一下子没支棱住，就像一根弦绷得太紧就会断，杠杆加的越多，未来能操作的空间就越小。

大家开始对未来充满了不确定，对市场没有信心，不消费也不投资，钱就失去了流动性，企业自然就没有增长，自然就要收缩。

我们很多企业去年还做的好好地，今年就发现大家好像一下子都没钱了。

所以，国家拿出了很多刺激经济的办法，鼓励消费、留住企业利润，这些办法都是有效的，只是需要时间进行沉淀。

所以，经济能变好，取决于这些政策的执行力度，和市场恢复信心的程度，至于报复性消费就不用想了，这可能是一个相对漫长的过程。

第二、跑马圈地的时代过去了。在市场缺乏信心的情况下，不管是投资人，还是企业经营者，都没办法为长期的非核心业务过多的投入。

大家更关注手里现有的钱，这个时候，现金就意味着更大的价值，更充裕的选择权。

有选择，其实今天是一个很“奢侈”的事，而你的底气就来自于现金流，手上有钱，心里不慌。

这笔现金流起码能支撑到明年春节，如果不行，那就要调整业务。

一个很现实的情况就是，你想创业，不再是几年前拿着一个PPT给投资人画饼，就可以拿着大把的钱，不计代价换来用户增长再去考虑变现。

现在很多人不看增长模型，而是看业务的盈利模型和盈利状况，短期不能带来回报，没办法推动核心业务、或者是投入资源太大的项目都不被看好。

红杉资本就提到一点，市场关注点开始向盈利公司转移，摩根斯坦利的未盈利科技公司指数跌去了64%，也就是大部分不盈利的公司都被抛售了。

这一点中美是共通的，不计代价的增长不会被认可，重要的是盈利，是合理的投入产出比和人效比。

所以，对经营者来说，企业的稳健经营、核心业务的可持续增长，是当下最值得重视的问题。

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结合我们上面延伸的这两点，什么样的企业能活下来，我们该做什么准备呢？

我相信持续看单仁行的朋友们，心里都差不多有些谱了。

红杉资本也给出了一些意见， 讲了很多关于直面现实和应对变化的心里准备，可以看得出，他们比较务“需”，还藏了点东西没有讲出来。

我觉得能坚持到现在的企业家，心里都有一颗大心脏，思想上的准备一定是一开始就具备的，除了思想之外，领导者要做两手准备。

第一，缩减开支。

红杉资本说，要关停一些项目、停止研发、减少市场开支，虽然不是马上行动，但你要知道如果未来30天内就要用到，你要准备好。

但是，对这些讲法，我不太认可。

因为现阶段强调是敏捷和果断，很多事情预测不到，有70%的可能性就要决策，不能等着一个可能会发生的30天。

领导者必须得果断行动，所有人都在等待你指明方向。

而且，收缩不是乱收，这是有前提的。

哪些是非核心业务，哪些既不能长期带来价值，又没办法在短期创造收益？团队的方向是什么，能不能做出应有的贡献，能不能跟上变化？

如果不能，那就要保持一致性，调整这些项目和团队。

第二、收缩不是简单的减少，而是为了更好的打出去。

收缩是为了良好的现金流，但你省钱能省出增长吗？你得去找收入。

我们不可能通过收缩获得成功，现金流最大的价值是给了我们选择的权力，可以把目光放在那些足够关键，可以起到杠杆效应的投资上。

千万不要让疫情把我们的视野和活动范围都局限在自己身上，你的触角得延伸出去，你得走到用户身边，看他们发生了什么变化。

如果今天1块钱的营销投入，可以帮助我们了解和获得更多的用户，在未来带来7块甚至10块钱的回报，那你为什么不去做呢？

所以，现阶段比较好的选择，就是全员营销，全网营销，目的也很简单。

第一、在更大范围内，找到更多的用户。

第二、改变我们的团队，创新我们的工作，用足够多的账户数量和频次，去占领用户的心智，特别是在今天短视频平台的爆发期。

第三、为用户创造更高的价值，特别是把你的产品和服务结合起来，形成更有优势得解决方案，把销售带回来。

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其实，红杉美国的分享并不复杂，我们今天不需要提醒都知道，现在已经到了一个比较艰难的时刻。

学会忍受和适应很重要，就像6500万年前的白垩纪，能在危机中活下来的不是最强大的恐龙，而是最擅长对变化做出应对的哺乳动物和鸟类。

今天也是如此，焦虑不能改变什么，管理变化是我们每个创业者和经营者的工作和任务。

只有在危机的时候，变化才能体现出更大的价值，那些优秀、坚定的人会创造出真正非凡的事业，也许那就是你。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁说 

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