作者|杨黎明 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

管理者应该在以下三个方面有效才能为组织的目标做出贡献：

1. 自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；

2. 人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；

3. 管理工具的使用，诸如会议或报告等。

所有组织都需要在三个重要方面取得绩效：

1. 取得直接成果；

2. 确立并不断强化价值；

3. 培育和开发将来需要的人才。

下面，杨黎明老师会尝试通过虚拟对话的形式呈现德鲁克先生的观点。Enjoy！

KK：

先生，您好！您在《卓有成效的管理者》中提到，有效的管理者会从工作当中抬起头来，往外看向目标。那么请问，管理者应该在哪些方面有效才能为所在组织的目标做出贡献呢？

Peter：

包括三个方面：

1. 自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；

2. 人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；

3. 管理工具的使用，诸如会议或报告等。

KK：

现实中很多管理者满脑子装的都是工作本身，而不是对外的成果。他们经常抱怨自己很忙碌，却很少反思成果是否有助于实现组织目标。他们似乎更在意应该有的权力。

Peter：

结果，他们让自己变得无效。一个眼里只有工作本身、总是强调自己职权的管理者，不管其职位有多高，也只是一个下属。相反，一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的高管。有效管理者让自己对整个组织的绩效承担责任。

KK：

嗯，管理者因承担责任而获得自由。那么，该如何更好地理解组织的绩效呢？

Peter：

所有的组织都需要在三个重要方面取得绩效：

1. 取得直接成果；

2. 确立并不断强化价值；

3. 培育和开发将来需要的人才。

KK：

直接成果比较好理解。如果是企业，直接成果就是销售额和利润；如果是医院，它们就是患者的护理等。关于第二点确立并不断强化价值，是否是指价值观？我对此不甚明了，还请先生点拨。

Peter：

价值中包含价值观，但还不够。就企业而言，它追求的价值可以是技术领先，也可以像西尔斯公司那样为美国的家庭寻找合适的产品和服务，并在采购当中实现最低的价格和最好的质量。

KK：

感谢先生，西尔斯公司为美国家庭提供的价值就是质优价廉的产品和服务。这个描述加深了我的理解。培育和开发人才就是为了组织的未来，可以这样理解吗？

Peter：

没错。组织如果没有长期生存的能力，就等于已经失败。因此，它现在就必须为将来培养人才，也就是持续提升人才的质量。下一代人应该把这一代人通过努力和奉献取得的成绩视为当然，并站在前人的肩膀上，创下新高作为再下一代人的基准线。

KK：

组织需要开展知识管理，并不断迭代。

Peter：

管理者应该从自己的贡献出发，首先培养自己，成为他人的榜样。

KK：

这一点我有切身的体会。每当思考我能做出什么贡献时，我总能找到当前工作中尚未得到发掘的潜力。即使受某些情势限制，只要主动思考，总能找到一些重要而有意义的事去做。

Peter：

的确如此！就许多职位而言，如果把能做的贡献充分发掘出来，过去取得的那些绩效纵然辉煌，相比之下也会黯然失色。

KK：

在现实中，许多管理者却总是失败，原因究竟是什么呢？

Peter：

管理者失败最常见的原因，是不能或者不愿意按新职位的要求做出改变。管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎注定会失败。

KK：

管理者考虑的是，之所以被提拔，是因为某事做得好，所以仍然按照以前的惯性工作。

Peter：

管理者要意识到，职位变了，不仅需要为之做出贡献的成果会改变，绩效的三个维度的相对重要性也会改变。而那些失败的管理者有不少其实工作更加勤勉，但他们没有挑战自己，没有看到需要调整自己努力的方向。

KK：

在新职位上，管理者具体该如何思考做出贡献呢？

Peter：

有效的管理者可以问自己：什么事情是只有我能做，而别人不能做，而且我要是做得很好，就能让公司变得大不一样？每家公司都会有所不同，但是只要管理者能够深思这个问题，总能找到他做出独特贡献的事情。

KK：

感谢先生的指导。有效的管理者要抬头看向组织的目标，意识到组织绩效的三个维度，并在新职位上要主动思考我能做出什么贡献来挖掘工作中的潜力。针对组织中的专业人才，该如何使之做出贡献呢？

Peter：

专业人才都会把某件事做得非常出色。但要明白，一个专业在本质上只是一个片段，结不出果实。只有跟其它专才的产出结合在一起才能形成成果。

KK：

这意味着......

Peter：

要让专才本人及其专业发挥有效性，意味着专才必须弄清楚谁会使用自己的产出，以及使用者必须知晓和理解哪些东西才能让自己生产的这些片段发挥成效。

KK：

这也是您常常谈到的，掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任。

Peter：

你说的很对。认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，或者自己只要跟少数同行专家交流就行了，那就无异于现代的野蛮人。

KK：

所以，有效的管理者该如何做呢？

Peter：

他们会在抬头问贡献这种导向的引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问所在组织中的上司、同事和下级：你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？

KK：

先生每次都是用这种拷问灵魂的方式给予指导，迫使管理者承担思考的责任。为什么您每次都不给出具体方法呢？

Peter：

早在上7年级的时候，数学老师就曾告诉我一个古老的真理：别担心能否获得正确答案，重要的是询问合适的问题。每一位管理者面临的具体情境都会不同，但共同的是他们需要主动思考，根据情境做出判断，主动承担贡献的责任。

KK：

再次感谢先生的教诲。我们本周只谈到了管理者自己工作的有效性，该如何聚焦贡献，以及如何正确地提出思考的问题。下周希望向您请教工作中的人际关系问题。

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：杨黎明 

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