作者|杨黎明 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

分析任何一位管理者需要做出的贡献，我们都会发现重要的事情多得出人意料，而用来做贡献的时间却总是不够用，怎么破？

有效性若有任何“秘诀”可言，那就是聚焦。有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。

聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。

下面，杨黎明老师会尝试通过虚拟对话的形式呈现德鲁克先生的观点。Enjoy！

KK：

先生，您好！我们连续3周的话题都聚焦在“时间”上，您在著作中也谈到“要事优先”和“认识你的时间”是管理者有效性的两大支柱，起到限高和支撑的作用。在实践中，管理者会有很多需要完成的事情，他该如何做出取舍呢？

Peter：

你说的没错，分析任何一位管理者需要做出的贡献，我们都会发现重要的事情多得出人意料，而用来做贡献的时间却总是不够用……

KK：

先生，我观察到，真正分析时间使用情况的管理者会发现，花在真正重要的工作上的时间少得可怜。前几天我曾跟一位企业家交流，她对市场的敏感度——捕捉商机的能力很强，但她说，关键岗位上总是缺少人才。于是我询问她是否觉得这件事（培养人才、寻找人才）对她而言很重要，她表示非常重要。我接着追问，她为这件事投入了多少时间？她马上意识到自己的真正问题所在——自以为很重要，但是并未投入足够的时间。

Peter：

有效性若有任何“秘诀”可言，那就是聚焦。有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。

KK：

对于组织，或者对管理者来说，该如何判断哪些事情是真正重要的呢？

Peter：

很棒的问题。重要的事是关注向上的贡献，也就是追求企业所需的成果。1964年我出版了《为成果而管理》，整本书阐述了帮助管理者找到“正确的事”去做。

KK：

好的，将来我会继续请教先生如何找到“正确的事”。可现实总是，要做的事很多，时间却不够用。就如刚才谈到的企业家，她觉得要去抓的机会总是太多，得力的人却总是不够，并且在发展过程中总会遭遇麻烦和危机。

Peter：

现实总是如此——任务总是根据可用的时间加以调整，机会总要由得力的人负责才有可能去抓。因此，必须决定哪些事值得优先处理，哪些事的重要性稍低。可真正的问题是由谁来做出最终的决定——是管理者还是压力？

KK：

对您谈到的这些，我深有同感。我自己或者身边遇到的人，总是感觉组织的问题层出不穷，也想做真正重要的事，可就是脱不开身。大多时候，是由事情的紧急程度（也就是压力）来决定优先次序的。

Peter：

如果任由压力来决定优先次序，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。比如人们不会有时间去完成任何一项任务最耗时间的部分——即把决策转化为行动。还有高层管理的工作根本得不到开展，因为他们的工作不是化解昨日的危机，而是创造不一样的明天。

KK：

管理者该如何设定优先任务，需要注意什么呢？

Peter：

关于如何设定优先任务的分析有很多，但对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。

设定优先任务需要遵循一些重要的法则。值得再次强调的是，对这些法则起作用的不是分析能力，而是勇气。这些法则包括：

（1）重视将来，而不是重视过去；

（2）专注于机会，而不是专注于问题；

（3）选择自己的方向，而不是随波逐流；

（4）目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。

KK：

谢谢先生的指导。这些法则可以让管理者着眼于将来，专注于机会，设定高远的目标，选择自己的方向。

Peter：

我再补充一点，管理者需要持续付出努力，优先任务和延迟任务必须不断根据实际情况加以审视和调整。换句话说，有效管理者会全力以赴去完成当前聚焦的那一项任务。在完成该项任务之后，他再对形势做出评估，确定接下来哪一项任务最重要。

KK：

多谢先生的补充，这让我认识到，每一次只做一件重要的事，并且完成之后要根据新的形势（完成的事会对形势造成影响）重新设定优先次序。我有个疑惑，有些人同时做很多事，结果往往忙碌而无效，或者要费力得多，其原因何在呢？

Peter：

有下列几个原因：

第一，他们低估了任何一项任务所需要的时间。他们总是设想诸事顺利，而现实中不会一帆风顺，意外才是我们唯一有把握必然发生的事。因此，有效管理者在时间方面总会留出一点余地。

其二，许多无效的管理者总想着快马加鞭，实际上往往是欲速则不达。有效管理者不会全速赶路，而是不紧不慢，但持续前行；

其三，无效管理者试图同时做几件事，于是没有一项任务能够得到最起码的整块时间，只要有一项任务受阻，他的整个计划就会随之“崩塌”。

KK：

您的话让我再一次意识到聚焦的重要性。每一件事总是需要分配给它完成某个进度所需的最小整块时间。

Peter：

聚焦之所以如此重要，原因恰恰是管理者迫切需要完成的任务实在太多，而每次只做一件事可以做得更快。时间、精力和资源越是聚焦，实际上能够完成的任务数量和类型就会越多。

KK：

嗯，刚才您谈到了优先次序的法则，那么管理者聚焦是否存在同样的法则呢？

Peter：

管理者要做到聚焦，首要法则是抛弃那些已经不再有成效的事。

KK：

抛弃的相关性标准是什么呢？

Peter：

有效管理者定期检视自己和同事的工作计划，思考：“假如这件事不是已经在做。现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则就会停止这项活动。

KK：

不在没有成效的旧事上投入优质资源——拥有稀缺长处的人员。

Peter：

用今天的资源去创造未来是管理者的专门职责。今天总是昨天的行动和决策的结果，而且人都无法准确预见未来，因此昨天的行动和决策无论在当时看来是多么英明，都不可避免成为今天的麻烦、危机和蠢事。

KK：

的确如此，先生。我们总是花时间、精力去修补或者摆脱过去的行动和决策留下的麻烦——这些麻烦可能是自己的，也可能是前任留下的。这些事耗费的时间是最让我们头疼的。

Peter：

有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动。

KK：

原来如此，我们总是说“万事开头难”，做新事情总会碰到麻烦。我倒是觉得砍掉一项旧活动比开展新活动更难。

Peter：

嗯，摆脱完全失败的活动不难，难的是有些事本来是可以做好的，但由于某些原因未能取得预期成效，变成了管理者自以为是的投资，变得神圣不可侵犯。这样的活动如果不加以清理，而且是毫不手软地清理，就会耗尽组织的血液，把最能干的人才浪费在里。

使新活动顺利开展有一个“捷径”，为其配备能力已经得到验证的人员。要注意的是，这些人总是忙碌过头，除非先为他们减负，否则别指望他们有精力去承接新活动。

KK：

概括言之，即为：定期审视活动，有勇气放弃不再有成效的事，开展新活动并为其配备能力得到验证的人，要为这些人砍掉旧事。

Peter：

希望自己有效，也希望所在组织有效的管理者，会对所有计划、所有活动、所有任务都加以监督，会不停地问“这还值得做吗？”

KK：

思考是管理者的工作，而有效性则需要管理者聚焦少数几项任务——显著提升工作成果和组织的绩效。

Peter：

聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。

KK：

感谢先生的教诲。我们要努力在实践中促成应该做的事，并且在工作过程中塑造自己的品格——远见、自立和勇气。期待再次与您相约……

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：杨黎明

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