作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

导语：公司发展到一定阶段，就有从外面招聘高管的需要。招来的高管能不能落地，怎么落地？今天和大家讨论这个话题。

组织大课现场，有老板问我：“Cherry，我今年招了10个高管，公司里新高管的比例在60%以上。我时间精力有限，觉得新高管带不过来。现在新、老高管之间，总是有分歧、搞对立，我该怎么办？”

我的看法是，第一，他一年里招的高管太多了。

从公司的角度看，一年最多能消化两个高管就不错了。他自己带这十个高管，时间肯定不够用，而且大概率这十个人都带不出来。

当十个人都重要，分不出彼此时，他们就变得都不重要了。

第二，新、老高管的对立问题，其实是新高管落不了地造成的。

为什么新、老高管会出现对彼此的排斥反应？因为他们判断不了，对方是不是自己人，也就是我们常说的味道不对。

该怎么解决这个问题呢？我们先看“空降兵”们经常出现的问题。

空降的高管，常出现的三个问题

很多老板跟我吐槽：花大力气挖来的人，入职后就变了。业务上没结果，团队越带越散，是自己看走眼了吗？从外面招个合适的高管，太难了。

不是从外面招不到合适的高管，即使你找到这个人，如果他落不了地，也是一样的。空降的高管们，最常出现三个问题。

1、急于给团队换血，忽略老员工

你可能觉得，空降兵带人或团队一起入职，是人之常情，你也乐意他带来优秀的人，也愿意支持他招新人。新人加入能激发团队活力，是件好事。

问题是，你没发现，很多空降的高管，给团队换血又急又猛，容易让老员工不满甚至离开。因为对员工来说，管理者的态度和言行，代表着公司和老板的意思。

举个例子，你新招的人，频繁调整他部门里的业务线和组织架构。这种自上而下的调整有滞后性，可能他手下人刚适应模式一，突然被要求改到模式二，怎么能拿到结果呢？

再比如说，他把自己带来的人，安排到核心岗位。或者招的新人和老员工的职责重叠，也不做解释，默认新人负责。

在你眼里，他带来新气象。但在老员工眼里，空降的高管不信任、不认可他们，抱怨就是这么来的，大家也会焦虑，担心自己被优化。

一旦员工觉得自己被区别对待，划到了不同阵营里，就不会再相信这个空降兵了。没有建立信任的团队，就没有持久的战斗力，人心也会越来越散。

2、急于树立权威，大事小事都紧抓

在你眼里，自己招来的人，大厂出身又履历漂亮，一定会带来成熟、体系化的经验。但他们也容易犯经验主义的错，把业务发展空间给框死。

举个例子，他们可能会忽略平台的改变，用以前的经验和标准，来评价和判断他要带的团队。

大厂员工大多名校出身，加上体系化的技能培训，做事更有章法。他们就觉得你公司里的员工也是一样的水准。

当他们发现实际情况不是这样，就会觉得团队水平不高，然后要求员工按他们的规定来，不解释也不辅导，员工更不满了。

他们有了团队水平不行的判断，就会抓方向又抓细节，亲力亲为。你有时能察觉到，他们团队里的火药味。

你觉得高标准严要求也没错，对他的团队来说，可能是事事都汇报、等审批，你辛苦招来的人，成了大家眼里的麻烦制造者，就不会有人支持他。

我想强调的是，高管，只是职位和头衔，如果你希望空降兵能带好团队打胜仗，始终要看，他能不能视人为人，用光鲜的履历，是换不到真心的。

3、急于拿到结果，冲动做决策

你有没有发现，本来很稳重的人，怎么总是做错误的决策？而且无论你说什么，他总会否定你，告诉你行不通。

其实，这种行为很好解释。

你招人来的时候，为了体现对他的重视，可能搞得很高调。那他们为尽快站稳脚跟，不被打脸，肯定想尽快拿到结果。在管团队和业务时，有人就免不了以自己的利益为重，这也能解释，为什么他拿不到结果。

因为员工都不是傻子，大家都看得出来。员工不会为自己讨厌的管理者，努力工作。还是那句话，不要不相信人性，也不要太相信人性。

我常说最好的团建，是带着团队从一个胜利走向另一个胜利。如果他能带着团队实现一个又一个小目标，员工自然信服。如果是带着大家从一次小失败，走向大失败，霹雳手段、霹雳心肠，走着走着，人心却没了。

空降的高管，为什么更容易出问题？

你肯定想知道，为什么空降的高管容易犯这样的错。这个问题要全面的看，更要看到本质，下面一个个说。

1、融入困难，和团队互不买账

他们为什么着急给团队招新人？很大原因是，原来的团队对他敌意，他觉得受到了挑战。

因为“空降”对于他们来说，本身就充满不确定性，即使你邀请他们加入公司时，再有诚意，他们也觉得前路未知。

公司里不只有你，还有其他管理者和员工，而对一个组织来说，资源是有限的。

你空降了一个高管，觉得有人才加入公司，很开心。

但对原来的人，就意味着失去一次晋升机会。而且，有人的地方就有江湖，空降兵也不能大事小事都靠你解决。公司里质疑他、不服他的人，会让他开启防御和战斗状态。

2、“蜜月期”后，充满危机感

你和空降兵的关系，也是相爱相杀的。为什么这么说？

对你来说，挖人的时候，对他很赏识，很信任。人家加入了，你发现几个月了，业务没有一点改变，就觉得失望，觉得自己的信任被辜负，这些变化，他们是能感受到的，而且对这种变化比较敏感。

比如说，你觉得他状态不对，想给他时间缓冲一下，或者找个人帮帮他。也许会被他理解成，你在架空他。

为什么有这种反差？第一，你给他安全落地的时间不足，他觉得你不信任他了。第二，可能，你发现他不是你当初想招的人。

3、和不同部门做不好协同

你可能很苦恼，怎么空降一个高管后，不仅他手下的人有意见，他兄弟部门的老大，也会因为协同问题来找你。

部门协同有那么难吗？还要找你来帮他们协调。

其实挺难的。你觉得容易，因为你是老板。

对空降兵，他可能处在内外受困的危机中。既管不了自己的团队，也得不到其他部门的支持。

所以他们才会选择，用强硬的姿态去沟通、去协同。本质上，是你冷启动了空降的高管，没有让其他高管认识到，他加入的公司的价值。

空降的高管该如何落地？

但问题总要解决，想要招来的高管落地，你需要做好三件事。

1、招人前想清楚，非必要不外聘

在你有招聘高管的想法时，问自己两个问题：第一，这个人是不是非要从外面招才行？第二，团队里真的没有人可选择吗？

我为什么要你想清楚？因为无论对你、对公司还是对你想招的人来说，这才是真正负责任的行为。

我的建议是，如果公司有人选，你可以先提拔，一边做事一边培养。从公司里晋升，可以减少很多团队内和部门间的沟通成本。

如果这个人必须从外面找，那你一定要想清楚，你需要一个什么样的高管。对于核心岗位来说，人才画像和胜任力模型越是清晰，你招到对的人概率越大。

2、给足空降兵安全感

给足空降兵安全感，就是要信任他们。建立信任是个很难的过程，但毁掉信任，一个细节就够了。当然也不是让你“用人不疑”，而是你要用培养和成就他的心态，来观察他的工作状态。

第一，在招高管之前，在公司内部和其他高管做好沟通，分析利弊和这个人的价值。一定要告诉其他高管，这个人加入公司，是来帮助大家一起把蛋糕做大，只有蛋糕做得越大，每个人才能分得越多。

第二，明确告诉空降的高管，你会给他六个月的时间，帮助他了解公司，真正融入公司，支持他未来的工作规划。

在他们遇到阻力时，及时介入，不用是非对错做判断，而是引导大家用怎么做更好的方式来思考。

3、亲自带高管，手把手辅导

最关键的是，你一定要亲自带这个高管半年到一年的时间，手把手辅导他。

每个公司的生态都不一样。如果你不亲自带，他会觉得孤立无援。你必须带着他一点一点看，一点一点学，他才能了解公司。

了解业务前，你需要带着空降兵去拜码头，把他介绍给其他高管，带他们一起吃饭。说到底，中国还是一个人情社会。一句话能解决问题，也能制造麻烦。

然后，给他们一个共同的目标，让大家在为一件事努力时，就是建立和培养信任的最好时机，也是他将来顺利开展工作的前提。

总结一下：

作为老板，如果你想招一个立马能上手的高管进来，几率非常小。如果你找到了这样的人，请珍惜他们。

对于大多数老板来说，高管从招聘到落地，非常不易。需要你付出时间、精力培养他，付出耐心支持他、付出信任成就他。

没有一个高管，在刚进入公司时，就有满分的完美。留几分向上的空间，不仅是你给他的成长账户，也是你给公司投资在未来的资本。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：张丽俊 

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