（图片来源：摄图网）

作者|张丽俊  来源|HR商学院服务号（ID：HRL-Online）

任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。

从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。我始终坚信，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。

理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。

这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。

隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。

△ 隐形曲线的三要素

打造隐性曲线，有四项基本原则：

一

“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

误区：

有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。

等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业已经身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。

二

“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。

每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。

但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

误区：

在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务，很多企业缺少方法策略，用力过猛，往往在变革途中，因主营业务大幅下滑，不得不半途而废。

三

文化先行

人才是软抓手，制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么？

我问过很多企业家，答案比较统一，即最难改变的是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。

一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。

因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

误区：

很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。

我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。

四

组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。

这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。

误区：

把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入到实践当中。

很多老板经常对我说他们很重视组织发展，我就会问他们这样几个问题：

“你自己今年投入了多少时间在组织建设上？”

“公司投入了多少资金和资源在组织建设上？”

“你们公司HR的地位排第几？”

通过这几个问题，我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR的地位也很低，只是充当支持和服务的角色，那怎么可能做好组织建设？

五

阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶”

作为中国本土最大的互联网公司之一，阿里巴巴从创业之始到今天先后开拓了很多的业务曲线，从最初的B2B、淘宝、支付宝、阿里云，到后来的钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生等。如今的阿里巴巴已经不仅仅是一家电子商务公司。

阿里巴巴究竟是如何成功地跨越不同领域，完成一次又一次第二曲线创新的？ 

答案就是，阿里巴巴通过一次次的组织创新与迭代，支撑业务实现持续飞跃。

编者按：本文转载自微信公众号：HR商学院服务号（ID：HRL-Online）， 以上内容摘选自机械工业出版社畅销书《组织的力量》，张丽俊 著。

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