作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

法约尔在《工业管理与一般管理》中指出：企业的所有活动可以分为六个方面，即技术职能、商业职能、金融职能、安全职能、财务职能、管理职能。

技术职能包括生产、制造、加工；商业职能包括采购、销售、交易，等等，现在常被我们统称为企业的业务系统。财务也是企业的一项重要职能，就像一个透视系统，让人们随时了解企业业务的经营状况，掌握企业的未来发展趋势。

一、业务财务一体化

企业财务部门应该遵循业务财务一体化原则，在支持企业业务正常发展的前提下，对其监而不控。企业业务的发展不应该脱离财务部门的监管体系，同时，企业的财务部门不应该成为企业业务发展的制约因素。

在正常情况下，财务部门是企业资金的管理部门，负责跟进和催促相关部门回笼资金，并对资金的流向、流量和流速进行调配。

财务部门应该依据公司的战略任务以及相应的工作计划进行资金调配，不能依据财务主管个人的判断，调配资金或截留资金。

财务部门应依赖于自己的财务和会计专业能力，如实地、正确地表达企业现有业务的经营状况。

任何人都应该清楚，企业的盈利是企业的业务人员经过坚持不懈、点点滴滴的努力创造出来的，而不是通过财务人员的妙笔生花计算出来的。

向公司董事会、执委会、业务主管部门，定期或不定期汇报业务经营状况，是财务部门的基本责任。

财务部门常用的专业报表为损益表、资产负债表和现金流量表。财务部门有必要通过教育培训的方式，使公司相关人员学会解读三大报表。

对三大报表的解读，不仅要看到表面上的利润、收入、成本、费用。资本结构还要把人放进去，计算人均财务指标，如人均销售收入、人均利润。

人均销售收入是否增加，人均利润是否增加，这是最重要的问题。如果没有增加反而开始下降，这说明边际收益趋向于零或者递减。在这种情况下再扩大人员规模就没有意义，不会带来好处，反而带来累赘。

财务人员应该向业务部门提供财务专业支持，帮助他们分析人均销售收入和人均利润，核算各个业务单元的盈亏平衡点，以便指导业务部门的生产负荷安排和人员安排。如果产销量仅能达到60％～70％，解决方案只能是人员优化，即减员增效。

必要时还需把时间因素放进去，计算企业业务的年度增长率，与行业平均年度增长比率进行对比。一个企业要想在行业内拥有一定的影响力和支配力，其增长率一定要高于行业平均增长率。

如果企业的增长率不能超过行业平均增长率，行情不好的时候，肯定有人退出，退出部分拿不到手；行情好的时候，市场有自然的增长，增长部分也拿不到手。这是个竞争问题。对于华为来讲，这种要求已经写入了“华为基本法”。

即使企业的增长率高于行业平均增长率，但与自身相比也还有一个增长的要求。环比应该不低于15％～20％，这逼迫企业不断寻找业务增长空间，这是企业自身业务能力增长的要求。

供应链上讲到的物流、商流、资金流、信息流，其本质在于通过信息传递来表达物流、商流和资金流。财务信息就等于信息流，是对物流、商流和资金流的综合性分析。由此，财务部门应该重视企业信息化建设，基于移动互联网平台的信息化建设。

财务人员应该跳出财务术语的窠白，如投资回报率、流动比率、速动比率等，用业务人员可以理解的术语来表达财务内涵，这有助于业务人员在价值创造过程中进行成本和费用的管理与控制。

艾利·高德拉特在《目标》中推出有效产出（throughput）、库存（inventory）、营运费用（operating expense）这三个指标，就让非财务人员很容易理解其中的财务内涵。

有效产出，就是整个系统通过销售而获得金钱的速度（在挣钱）。库存，就是整个系统投资在采购商上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西（在花钱）。营运费用，就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱（在花钱）。

二、提高现金流利润率

在法约尔定义的企业的六项职能中，金融职能是筹集和管理资本的职能，财务职能是进行财产清单、资产负债表、成本、统计等的职能。一般企业的财务部门既负责上面所述的财务职能，也负责金融职能。

现金流管理是其重要职责，因为许多本应该成功的企业都败于资金匮乏。

首先要保障现金流正常运转，企业才能正常运营。就像人体的脉管系统一样，不能缺血或堵塞，一旦出现这种情况，就会造成细胞死亡，或者某项机能丧失。

企业首先要有造血能力，财务部门要监管各业务板块的现金流贡献，以及盈利状况。正常运营的业务可以微利，可以打平，但不能亏损。如果处于亏损状态，现金流转一圈就会短一截。这家企业还能支撑多长时间呢？通过现金流亏欠的程度就能算出来。

财务部门要紧盯业务部门的应收账款和库存。如果忽略了这一点，做企业客户（to B）的企业最后的盈利都变成了应收账款；做消费者客户（to C）的企业最后的盈利都变成了库存。

看资产负债表，首先要看的不是所有者权益，而是资产结构有没有造血能力。

企业在分销环节和产品规划环节，也需要有强化现金流周转和造血能力的思维。

一般情况下，分销商都是一单一单做买卖的习性，和下游客户（二级分销商或者零售商）也是以这种方式进行交易。企业应该将管理的手伸出去，帮助分销商和下游客户构建长期合作关系，提高现金流周转率，从现金流的利润率上挣钱，超越其原有一单一单的交易关系。

譬如，国内的肉食产业，在家禽的种禽、养殖、屠宰、深加工、分销、零售各个环节上，家禽屠宰环节更容易形成规模化生产。这一环节赚取利润的能力越来越低，但是有较好的现金流，并形成了竞争壁垒。

所以，产业内形成了多家基于全产业链建构业务的企业。这样做，对企业提出的挑战在于，企业本身要具有较完备的管理体系，企业领导人要有较高的管理素养。因为它们已经变成一家产业型组织，要对整个产业价值链进行管理，并且基于统一的管理进行资源配置和利润分配。

资产变现能力是一家企业应对现金流压力的终极能力。流动比率（流动资产／流动负债）、速动比率（速动资产／流动负债）这两项财务指标就是从财务专业的视角来定义资产变现能力，其中，速动资产＝流动资产-存货一预付账款-待摊费用。

存货变现是资产变现的重要组成部分。在紧要关头，企业需要现金流的时候，存货能不能及时变成现金收回来？如果能做到，说明存货变现能力较强。

在产品供不应求的情况下，企业处于大规模生产阶段，量产量销。企业偶尔有较大量的库存是可以理解的，囤货居奇，或用存货来调整市场价格。在供过于求的情况下，在一个时期，企业的生产还是大量销售方式，但是商务活动已经转向了深度分销方式，库存就成了企业的第三利润源。

无论如何，存货不宜过多。对库存进行有效管理，不仅是业务部门的重要工作，也是财务部门监管的重要事项。其原则是：让销售通过计划销售的方式牵引生产，而不能以库存来指导销售。

如果以库存来指导销售，销售就会掉入低价促销、低价倾销的窠臼，和竞争对手以烂摆烂。

要对存货周期进行严格管理，绝不能形成呆货、死货。有的产品或许没有保质期的要求，有的产品或许永远能卖出去，有的产品或许越放越值钱，但是，要明确所生产产品蕴含的时间价值。如果是有意识存放，一定满足其存放保管的环境条件。

有一家生产内衣的企业，销售收入为3亿元，有3亿元的库存。老板说行业内都这样，有多大的销售收入就需要有多大的库存来支撑。这很显然缺乏资产变现的意识，不要以为有存货就能变现，那是自欺欺人。

很多企业没有现金流报表，让人难以理解。财务人员要紧盯现金流。现金流是增加了还是减少了？增加了是来自哪里？来自银行贷款、政府支持资金、股权投资，还是来自销售收入？现金流减少了，是放在了应收账款、固定投资、预付资金、人工成本、管理费用、销售费用，还是存货？

如果一家企业的人员增加了，应该是销售收入增长，利润增长，现金流变得更充足。如果销售收入增长了，利润增长了，现金流反而变差了，应该是把钱都投到了固定资产，进行扩大再生产了。

这样，固定资产的投资就要有限度，要思考这样的投资是不是能换得更强的现金流，如果没有放到固定资产，而是被动地放到库存上了，这种趋势就比较危险。

企业经营中最大的风险，是现金流断裂。如果企业所处的行业是一种自然增长的状态，企业的现金流却没有增加，说明企业的市场掌控能力不强。

现金流最有风险、最薄弱的地方是市场端。企业在业务销售上的现金流所表达的是供求关系，是企业适应市场的能力和响应市场的速度。企业只有整合组织的力量支持营销和销售，才能提升企业的造血能力，形成现金流的良性循环。

三、财务风险预警与监管

企业存续过程中，一直与风险相伴。企业风险包括战略风险、经营风险和财务风险。战略风险和经营风险最终通过财务风险体现出来，即企业丧失偿债能力的风险。

企业财务管理包含财务风险预警和管控职能，如同附着在企业业务系统上的一个检测系统，把遇到的各种风险随时随地呈现出来，就像人体有了炎症会发烧一样。

按照资金在企业业务中运用的过程，财务风险分为筹资风险、利率风险、投资风险、资金回收风险、流动性风险、信用风险、汇率风险、资本运营风险、收益分配风险。

可以说财务风险能够囊括战略风险和经营风险，贯穿企业经营的全过程。企业要做到的是对筹资、投资、资金回收、信用、资本运营、收益分配等内部风险的管控；对利率、汇率等外部风险的预警和防范。

华为为了进行财务风险的预警和管控，2014年在英国伦敦建立了财务风险控制中心（FRCC），设立了资金、账务和税务风险三个监控模块，对流程设计、财务策略、作业质量、合规风险进行端到端的管理；

同时分析企业的秉性所带来的主要风险，如低价竞争的风险、新兴市场的风险、激进销售策略的风险、多国货币（涉及140多个国家）的风险、高研发投入的风险，并进行管控。

随后，华为又在美国纽约建立了宏观经济风险控制中心，在日本东京建立了项目财务风险控制中心。日本人有敢于拉闸、停工的精神，围绕商业设计、谈判、风险预估、履行监控、完工决算等环节，审视项目管理机会点，并由此制定了“飞行员手册”，使项目管理中复杂事情简单化、简单事情一次做对。

企业当局要对风险具有足够的认识和防范，所谓有备无患。

回到原点来思考财务风险的问题，其根本还在于现金流。企业在盈利的时候、经营状况比较好的时候，就要留出一部分钱来作为风险金，以备不时之需。三井财团称之为穴藏金。

企业投资对现金流正常运转冲击最大。企业要尽可能通过整合社会闲置资源实现扩大产能，而不是一味地自己投资。老板的脑海中应该建立一个基本原则：建不如买，买不如租，租不如借。

必须进行的企业投资是企业的战略性投资，而非财务性投资。在产业链的关键环节上，跟企业本身的战略方向和发展不冲突，最好有补充，短期也能获得财务收益的投资，就是战略性投资。接下来就要核算投资周期、现金流贡献、投资风险。

判断是否投资的原则不是收益原则，而是风险原则。有能力承担投资失败的风险，才考虑投资。要建立财务风险管控的有效机制。

华为在资金上就建立了三层审结制度：第一，每天完成银行对账，日清日结；第二，确保流程合规，每笔账务都源于真实的业务；第三，独立的CFO参与现场决策。

华为把CFO配置到了业务一线，给每个行政长官、每个国家业务单元、区域业务单元、大客户、大合同、大项目都分别配置了CFO。其职责是，一方面提供财务专业支持，协同进行风险研判；另一方面，独立向上级CFO汇报。

华为的这种做法不是每个企业都能借鉴的，但其在一线进行财务风险防范的思想可以学习。

四、以运营的思维做预算

企业要以运营的思维做预算。其中包含两个方面：第一，策略协同；第二，盈利或现金流贡献。

通过做预算，企业能够把价值创造流程衔接起来，形成企业供应、生产、销售的协同链条。不要盲目地照抄照搬阿米巴等经营方法或经营模式，企业要依据自身的战略和组织结构，对各部门进行准确的价值定位，可分别定义为利润中心、成本中心、费用中心，或者收入中心。

在直线职能制的结构下，整个公司形成一个利润中心，其销售部门是收入中心，一般的生产部门都是成本中心，职能性部门是费用中心。

如果参照阿米巴的经营方式，把各个生产部门和职能部门都划分成利润中心，其实质就是划小核算单位，以包代管，并不利于企业的整体性成长和发展。要把预算和计划分开，预算跟在计划后面，没有计划就没有预算。重点不是做预算，而是做计划。

国外的大企业从每年的9月就开始做预算。其实质也不是做预算，而是做计划。

做计划的重点也是做计划的前提，是思考完成任务的策略。没有策略就难以完成任务，做出的计划和预算只能是浪费资源。

策略就是idea，就是创意，就是见解。

做任何事情都要有很好的方法，都要有策略、有谋略，不能傻干。然后是选择，在资源条件允许的情况下选择，做出有效的选择。

从目标到预算，形成了一个工作链条，也是一个思考的链条：目标一任务一策略（idea，创意）一计划一预算。

这样从本质上讲，预算就有了一个最基本的前提：策略协同。通过预算的推进，整个组织能在一个明确的战略主线上统一做事情，也就能达到任正非所说的，不在非战略机会点上浪费精力和资源。

所以说，预算好做，几乎半天就能做完；而计划难做，至少需要半年。

做预算不是为了完成财务指标（KPI），但是也需要有结果性要求，也就是说在完成任务的同时、在达到目标的同时，应该清楚有哪些财务指标可能实现。不能为了完成财务目标而设定任务，但是在完成的战略任务里边，一定蕴含着财务指标。

在对任务进行选择的时候，在判定策略有效性的时候，也应该看一看财务指标，是能实现有利润，还是能实现增加现金流。如果达不到盈利，至少不能让资金流发生断裂。

两者结合，我们选择的任务应该是：现实见利见效，又对未来有意义。在做预算的过程中就时刻思考如何保障现金流，是对财务风险管控的基本要求。

企业整体和各个业务板块的关系是，保障整体绩效的最大化。不能是每个板块都挣钱了，整体却不挣钱。企业要做到的是，让每个板块都完成任务，让整体挣钱，所谓让企业有前途。

每个板块和部门都应该思考的是，如何为整体做贡献，我应该做什么才能为企业整体绩效最大化做贡献，为企业的价值最大化做贡献，所谓让系统有效率。

我们追求的是高绩效，而不是高指标。

做预算的过程，还是一个对资源进行预先分配的过程。要把竞争意识和客户导向，放入做预算的过程中，尤其是放入策略选择的过程中。

企业要谋兵布阵，思考如何压制竞争对手，如何开拓新客户，如何开拓老客户中的新业务。这其中需要思考两个指标：第一，市场占有率是竞争对手的1.7倍；第二，自我业务的增长超过20％。

预算也是企业自身能力的预算，配置资源支撑策略和计划的达成，以便完成任务。如在市场端确认了深化客户关系的战略任务，制定了实施策略和实施计划，那么在预算中就应该支持其提高访问顾客的数量和访问顾客的质量，提高访问的频度和停留的时间，了解客户的真实需求和痛点。然后，把这些信息带回来，告诉生产部门大概需要如何加工，在什么时候出多少货。这样，生产期量和销售期量就可以逐渐平衡，在预算上就是产能平衡。

因此，企业做预算一定要考虑自身供应能力、生产能力和销售能力的匹配。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

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