演讲|卞志汉  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

2021年12月26-30日，高维学堂策划了持续5天的“创业者闯关指南”系列直播活动，针对学友们票选出调战略、调人、调薪、调组织、行动落地等五个最关注话题，为大家量身打造了年底创业公司的5大痛点问题的解题思路。

本文是根据高维学堂学堂常驻导师卞志汉《年终如何把钱分对，激活团队》的主题演讲整理而成，略有删减。

到了年底，分钱是老板、人力资源共同关注的话题。员工的奖金究竟怎么发？明年的薪资怎么涨？今年公司效益不好，员工工资还要涨吗？

究竟如何分钱，每个企业都在这个问题上面临着诸多挑战。不分钱时，大家相安无事；一分钱，问题就层出不穷。今天，我们就针对这个话题来做个探讨。

▲高维学堂常驻导师 卞志汉

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警惕几种“落后”的分钱方法

1、固定工资+定额奖金——员工躺平

第一种情况，员工躺平。为什么会躺平呢？大部分企业的中后台部门都采用固定工资加上定额奖金的方式，员工的收入预期基本都限定了。在收入相对固定的情况下，员工要想收益最大化，就会尽可能少地付出。最终，就形成了员工躺平的局面。

科学的分钱方法应该怎么设计呢？是弹性奖金机制，即业绩奖金包+减人增效奖金。

业绩有增长，奖金包就增加，当然需要设置一个绩效系数，用来评判增长的质量。减人增效也可以带来奖金包的增加，其实就是节流，控制在40～60%之间就可以。

如此，让“你让员工干”变为“员工自己想要干”，调动员工主动性。虽然员工主观上是为自己利益而努力，客观上也为公司、为客户创造了价值，这才是分钱的正确设计方向。

2、业绩提成——员工躺赢 

业绩提成是多数企业都在用的方法，尤其是处于创业期和成长期的企业。

公司发展前期用这种方法还好，但是一旦做了三四年后，越往后弊端越大，最终会导致“富了和尚穷了庙”的结果。

首先，老板变成了“坏人”。以销售业绩为例，提成系数固定，如果一个企业里有几个成长型销售，业绩增长很快，甚至翻好几倍，到手的提成肯定越多。那么，老板作为分钱的人，提成系数到底调还是不调？调，在员工面前信用丧失；不调，公司收益减少。

第二，销售团队不愿意开拓新市场。员工要想奖金拿得更多，有两个方向：第一，努力开拓新区域、新客户；第二，降低老客户的价格，做大销量。但是，做新市场要从零开始，困难多了，员工更愿意做存量市场，因为收益安全、稳定，还更加轻松。这就是典型的“员工躺赢”的局面。

第三，提成也会让毛利率不断下滑，客户结构逐渐恶化，公司风险也越来越高。

优秀的公司基本都不用业绩提成的方式。而是从产品差异，行业差异，销售价格几个方面来综合设计业绩提成。

一是基于产品设置对价基础系数。例如，高毛利的产品，基础提成系数就高；毛利越低，提成系数越低。这样就导向员工高毛利产品的销售，员工收入高，公司业绩也高。

二是基于行业场景差异设计场景系数。如果是大客户，业绩可以高一些；如果客户对象的渠道和行业是公司的方向，提成又可以高一些。

三是基于售价的盈利牵引的盈利系数。如果是折扣价，提成系数就低；如果是公司目录价格，提成系数就高。

3、阿米巴模式——员工内卷 

内卷是现在大家提及较多的话题，内卷是指在一定范围内的同质化竞争。

阿米巴模式是稻盛和夫先生用来培养经营管理人才的工具，但不是分钱的工具。一旦作为分钱工具，就带来诸多问题：

其一，导致内部博弈，演变为内斗；

其二，造成企业短视，失去战略机会。

其三，过多看重数据，不重视现场情况；

其四，山头主义盛行，总部被架空，最终还可能给自己培养一个竞争对手。

就我目前观察来看，国内少有能够成功借鉴这个工具的企业。一旦用该模式去分钱，一定会导致整个企业变成收敛型，而非扩张型。

4、超目标奖金——保守主义 

很多企业在定年度目标的时候，将目标拆分落实到个人，并将其完成情况与奖金强挂钩，比如，完成80%，提成2%；完成80—100%，提成3%；完成100%—120%，提成4%。

看起来很科学，实际上却是一场噩梦，往往会出现员工和公司反复拉锯，压低目标。

▲《科学分钱》线下课堂现场

正常情况下，如何让人人追求高目标？我认为，必须在公司内部达成两点共识：

第一，目标本身是不合理的，不能讨价还价。目标是一种决心，一种追求，是一种主观的设定，没有标准可言。

第二，实现目标的行动必须合理。如果我们提前进行目标、策略、方法、路径、卡点、以及难点的推演，即使不合理的目标也能完成。

正常的目标机制该如何设计？目标与激励奖金应该脱钩，减少目标拉锯，导向增长。

第一种方式是存量不打折，增量加速；第二种方式存量打折，增量加速。这本质上是一套增量绩效算法。

5. 股权激励变成“金饭碗”——机会主义

很多处于创业期的成长型企业会用股权激励来激励员工。这是不错的激励手段，但是他们往往做成了静态股权激励，会导致“躺赢”“躺赚”的局面，最终内部矛盾层出不穷，利益板结，，甚至价值扭曲。

股权激励也就变成了负激励。如果公司上市，总会出现高管离职套现所引发的人员动荡局面。

华为也做股权激励，但它是全员持股，动态激励可调整的。比如，采用TUP分红股和ESOP投资股相结合的激励方式。TUP不需要花钱购买，如果不努力工作，3－5年后，分红股就会失效。ESOP是花钱购买的，有分红权，也有增值收益权，但没有表决权，不能出售和转让。如果离开公司只能由公司回购，如果退休有保留。

以上列举了一些企业中普遍存在的分钱方法，其实，这些方法本身没有好坏，这里说它们落后主要指没有基于场景进行差异化运用，一刀切，激励手段单一，僵化执行，最后导致的结果可能是钱也分了，但是没有起到激励的效果。

 ▲《科学分钱》线下课堂现场

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分钱的基本方法和原则

1. 企业不赚钱怎么分钱？

很多人会问，企业不赚钱，怎么分钱？如果打开你的认知，在时间上去延展，其实是有钱可分的：

其一，可以分未来的钱。比如，未来的股权，或者三五年的奖金计划，或者提供员工学习成长的机会。

其二，如果当下企业很赚钱，可以工资、奖金、分红多一些；

其三，分过去的钱。也就是说，我们要余留一些钱到未来，如果未来某个时间点企业不赚钱，余粮就可以作为保障。

所以，要从过去、现在、未来上做时间的延展，做好分钱的规划。特别是现在很多创业企业缺少资金，也可以分一些股权给员工，让员工同企业一起成长。

2. 如何给员工定薪、调薪？

到了年底，还要给员工调薪，重新定薪，要与外部进行对标，否则员工会寻找外部的一些机会，蠢蠢欲动，给企业带来很大的压力。

怎么给员工定薪，如何给员工加薪呢？很多企业都是拍脑门，或者和员工谈判谈出来的，这样就一定会走向博弈，管理成本很大，也会导致内部的不公平。

所以，最好有一个客观的标准来定薪。其实，基于员工的能力，可以通过任职资格来进行评价，并匹配到某个岗位。如果一个员工匹配到一个职位，首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。

比如，可以把员工分为助理级、专员级、主管级、总监级、总经理级以及总裁级，根据级别来定薪。级别怎么来定呢？不是靠关系，也不是谁能说会道就能涨薪、调级，还是要一个相对的标准，什么能力对应什么样的能力。

除此之外，到了年底也需要对员工进行调薪，否则，员工就会流失。

很多企业调薪的时候，把调薪给了绩效最好的员工，往往发现每次都是那个最优秀的员工在调薪，看不到其他人，形成了“大树底下不长草”的局面。

正确的调薪应该怎么做？

我们并不否认绩效优秀有更多的调薪机会，但不代表绩效优秀就一定给他调薪机会。如果以责任、结果为标准来调薪，我们会更好理解一些。比如，员工的薪资已经到了很高的水平之后，他已经是非常资深的员工了，绩效优秀是应当的。

这个时候，就要对薪资水平较低的员工，绩效虽然没达到优秀，也达到了良好水平，也应该给他们做一定幅度的调薪。

否则，如果只对绩效长期优秀的员工调薪，其他人看不到机会，就会流失，就会形成大树底下不长草，形成对他的依赖，他就可以裹挟你，不调薪就离开，最后他的薪酬不断上涨，但能力并没有上去。这种调薪的方法是严重错误的，会带来企业长期的损失。

3. 如何发奖金？

奖金机制的制定就4句话：

其一，基于作战单元生成奖金。华为主张“力出一孔”，所有中后台部门的奖金都由作战部门的奖金包来生成，不分家吃饭。否则，将会导致作战队形变形，难以协同了。

其二，基于业务场景来设定奖励机制。根据不同业务场景设置不同的激励机制，不做一刀切。成熟业务、成长业务、创新业务的奖金方案要不一样，要根据公司的战略中关键的制高点，卡点，难点去定。

其三，导向增量绩效。业绩没有增长，就会坐吃山空。根据我的经验，公司的成本费用基本是按20%的比例增长，如果公司两三年都不增长，就一定会把原来的利润吃掉。所以，只有跑赢对手，跑赢大盘，跑赢自己才是正确的方向。

这里的增长有两层含义。一是业务要有增长，就是销售额、利润、回款、毛利等经济性指标要有增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。

只有规模或效益的增长，而没有人均产值和薪酬的增长，其增长就是不可持续的。

很多企业的激励措施往往导向短期经营目标，导向财务性指标，比如收入、利润、回款、费用等，其实这些业绩贡献能促进公司业务的增长，但是并不一定能促进公司业务的成长。

企业在追求业务增长的时候，还必须要追求企业的长期价值，构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。

比如新业务销售的占比、核心产品的占比、优质客户的占比、重点区域的占比、核心人才的占比等等，这些都是面向未来的成长性的目标。

这些指标可能没有当期的经济贡献，甚至还可能与公司当期的经营目标冲突，但是我们要特别注重导向战略的这种成长性的指标。

其四，保持基准盈利。

发奖金的前提，一定要达到基准盈利水平。

什么是基准盈利水平？

股东的基本回报率是核心点。比如，企业到年底12月还未发奖金，公司账上的利润是未分配的利润，也就是奖金前利润。

假设股东对公司投入的资本是5000万，在一般情况下，资本回报率至少要达到15%。因此，5000万的投入要能够给股东带来750万的利润。所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这750万的基本回报。

如果公司有了1000万的利润，那就需要先把750万减掉。然后，再和团队、股东一起分享剩下的250万超额利润。

最后，奖金的具体制定方式，可以用“大河流水，小河满；先到团队，后到个人”来概括：首先，保证股东的基本回报，在公司支付能力范围内，生成奖金池；然后，根据各个部门的业务场景来分配计算奖金；最后，奖励到个人。

4. 专项奖

年底，各个企业都在做战略目标的解码，输出公司的关键任务，关键举措或关键指标。如何让这些任务得到大家的重视呢？

这就需要采用不同于定期激励的专项激励，要强化了奖金发放的及时性，能够让基层员工提前感受到自己的贡献得到认可和回报。把激励提前，进一步提高员工的工作积极性。

专项激励的时间是不固定的，要根据项目或者项目阶段性成果的时间。有可能是几个月，也可能跨年度，不会像固定的月度工资或是年度奖金那样有明确的时间点。

这些关键任务可以采用以下方式：

面对重大项目的突破，根据项目过程和结果设置奖励金额，比如，突破战略上的一个新客户，虽然业绩贡献不大，甚至还是亏损的，也要给予一定的固定激励；

面对新领域的突破，要导向创新探索。包括新技术、新产品、新模式，虽然不能带来即时的业绩，也需要做专项奖励；

面对管理上的重大改进，比如流程建设，人才干部建设，质量提升，甚者也可以是节约节省等等方面，否则很多规划好的事情并不一定能落好地。

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搭建员工的激励系统

有些经营业绩比较好的企业，因为增长很快，一不小心发了很多钱，最后发现，组织依然没有活力。这就陷入了一个误区，人的需要，不仅有物质需要，还有包括归属感、自我尊重，自我实现等在内的精神需要。

1. 多元化的利权名激励机制

要真正激发员工，就要物质激励和精神激励并重，通过分利、分权、分名，给员工安全感，成就感，参与感，激发员工的持续动力。

第一，分利，基于利益的薪酬分享机制。

将物质利益结构化，根据岗位角色、业务场景、贡献度、劳动态度等分配工资、津贴、奖金、福利等通过利益的分配在企业与员工之间构筑利益共同体。

华为秉持效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配原则。在报酬和待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失。2003年，华为因为没有完成上一年的销售目标，以任正非为首的总监级以上高层领导，集体申请降薪10%，而华为根据个人的具体情况，最终，批准部分人员的降薪申请。

第二，分权，基于职位的权力分享机制。

将企业权利结构化，将企业的立法权、行政权、监督权赋予德才兼备的员工，让员工在行使权利的过程中，激发员工的使命感、责任感。

通过权力的分配在企业与员工构筑事业共同体。

华为内部设立了投资委员会、战略委员会、薪酬委员会等多个权力机构，在赋予员工权力的同时，也将责任赋予给了他，满足了员工安全感和成就感的需要。

权力分配给员工，也就意味着公司对员工的认可。

华为利用各种权力来激励员工，例如，华为任正非是CEO，但他把CEO的大部分权力让出来，分配给轮值CEO。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理及危机管理的最高负责人，对公司生存发展负责。而在2018年，将轮值管理模式升级，开启了“轮值董事长制度”。

第三，分名，是基于专业的名誉分享机制。

将企业名誉结构化，根据企业的愿景使命、核心价值观、战略目标、阶段工作重点设置荣誉激励，并特别重视营造庄重的仪式感。

很多企业并不重视荣誉激励，过于依赖物质激励，物质激励效用逐渐递减，员工对物质激励的满足感会下降，无法达到持续激励的目的。

因此，要将认知升级，将荣誉视为重要的无形资产。华为也设置了荣誉殿堂，将历年受到荣誉表彰的优秀人物和事迹记录下来，作为榜样让员工学习。通过名誉的分配，在企业与员工之间构筑命运共同体。

从奖项上来看，华为公司就有金牌奖、天道酬勤奖、蓝血十杰奖，明日之星奖、优秀家属奖等通用奖项，同时，还有如流程改进奖、技术攻关奖等一些专项奖励。尤其现在越来越多的年轻员工加入公司，他们希望得到认可，这就需要多做一些荣誉激励。

2. 长期激励机制

管理者和老板都希望员工能跟公司一起长期发展，留住优秀员工，激发员工长期奋斗。

这就需要一个长期激励机制来保证。提到长期激励，首先想到的是股权激励，我们要打破认知，长期激励不仅包括股权激励，也包括非股权激励。

①基于历史贡献做追认补偿激励

过去提到长期激励，很容易想到是未来的，其实长期激励还可以是对过去的追溯。现在很多企业都是靠高新技术驱动的高新技术企业，这些技术对公司的贡献需要一年、两年，甚至三五年来验证。

比如，诺贝尔奖的科学家的论文往往发表在三四十年之前，经过这么多年的检验才获得的。

当下的企业也一样，如果企业的历史达到十年，五年，三年，不妨回溯一下，对那些当年做出贡献的，即使调离岗位的，甚至离开公司的都请回来，给予追认奖励。这样，也会得到行业的认可，而企业也在践行长期主义。

②基于未来的股权激励

首先，给予进入岗位级别的员工授予岗位饱和股权；如果员工绩效优秀，再基于绩效贡献授予业绩奖励股权；除此之外，还要做一些基于是否持续奋斗授予动态股权，以激发员工持续奋斗，如果员工不继续奋斗，这部分股权就失效了。

3. 即时激励

除了分钱，还要强化员工对公司文化和核心价值观的认同。企业文化不是挂在墙上，而是要印在员工心里，体现在员工的行为上，这也需要一定的机制来解决。

现在企业员工群体比较宽，从00后、90后、到80后、70后都有，这样的代沟非常宽，用单一的模式无法管理，这就要求我们设置不一样的管理方法。

比如，90后，00后员工表现出动力不足，团队协作差，容易安逸散漫，以及希望得到认可的心理需要。同时，我们也能发现他们的一些优点，关键在于能不能激发他们。

即时激励就是一种对这些年轻人行之有效的激励方式。

如何理解即时激励？海洋馆里的海狮表演后，驯养员总会给一条小鱼予以奖励。海狮为了得到更多的小鱼，配合驯养员做更多的表演。

可见，即时激励是对行为的塑造。企业可以根据企业的文化和价值观，明确提倡什么，反对什么。更针对行为本身，与业绩结果关联度较弱。是对员工行为或阶段性成果即时做出肯定的回应，重在即时，激励不过夜。

即时激励更强调精神层面的激励，如给予小红花，点赞等方式，也可以打破领导的专利，让同事之间相互打赏等等一些新的方式来互相激励。

最后，用一句话跟总结华为的“科学分钱”的智慧：以战略为导向，基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

Q1：新业务处于起步的阶段，增长速度快，但量级还非常小，但是未来有希望成为与传统业务同等规模的业务。这种情况下，用增量激励方式是否合适？有哪些需要注意的地方？

卞志汉：这种类型的新业务设计要特别注意，在牵引增长的同时，要避免打破激励的平衡。不能因为新业务的基数小，未来业绩可能翻几倍，奖金就翻几倍的设计。

这种情况下，需要注意两点：

首先，可以采用类似于熔断机制的设计，制定一个封顶奖金。在封顶之后，超越的部分，在未来的一段时间予以兑现，以保证内部的平衡。

其次，创新业务中有些没有业绩的增长，就需要采用一些专项奖，以激励员工做创新业务。

Q2：如果没有组织绩效，年终奖该怎么做分配呢？部门的差异还需要吗？

卞志汉：虽然没有绩效评价，但肯定有关键业绩的一些指标，比如收入或者利润等，然后根据收入或利润形成一个总的奖金包，再根据一些评价或者述职来做部门的差异化。

Q3：如果个人业绩非常好，但总体目标没完成，造成低奖金或者没有奖金，会不会导致高能力的员工流失？

卞志汉：如果公司的业绩不好，就不给员工发奖金，这是不对的。企业也不能躺平，不作为。如果你上了我的《科学分钱》课，你就知道，这种情况下，你必须跟外部对标，要看你现在的薪酬水平能不能够留住人才？如果不行，不管公司业绩好不好，都必须得给人才一定的保障，否则你就要承担员工离职的风险。

Q4：一个销售团队公司成熟产品卖的很好，但是新产品没办法制造收益，应该如何激励团队多卖新产品？

卞志汉：很多企业的产品组合中都会出现老产品竞争力下降，但是销售人员喜欢或者习惯卖老产品，而新产品有一个市场培育的过程，现在产品销量小，占整个销售额的业绩不大，所以销售员没兴趣，他也不愿意卖新产品。

这个时候，你就不能基于提成来算新产品的奖金。应该是直接按照新产品的销售数量或者金额给予特别有激励性的专项奖金，举个例子，可能你新产品只卖了10万，但是我有可能给你奖励20万，因为你实现了新的突破。甚至，还可以给予一些职位上的晋升奖励等。

Q5：公司某些职能部门人效特别高，3~5个人做了一般情况下10个人的活，这种情况用薪酬总包的方式去做激励吗？会不会让大家满足当前收入？

卞志汉：实际上，可以这么理解：五个人的活，三个人干，发四个人的钱，会不会过度激励？产生这种看法，也是对薪酬总额的一个片面理解。

薪酬包的目的是优化人才结构，要提升人才的密度，而不仅仅是把线分下去。比如，前两年做口罩的企业业绩翻几倍很正常，我还真有这么一家企业，它的业绩就是翻了好几倍，那薪酬包就要翻好几倍吗？然后就把这个钱就分给员工吗？其实他也没有额外的努力。

其实，分钱更需要一些规则来约束，比如优秀的人要先分，但更重要的是要把薪酬总包多余的部分去找更优秀的人才进来，提供更好的产品和服务，提升人才的密度。

Q6：年终奖有必要在奖金包里做差异化的分配吗？譬如，根据组织绩效或者战略贡献，部门采用不同的系数。

卞志汉：每个部门的分配具体比例和参数，一定要做差异化的设计。前台中台所贡献的价值不一样，但每个部门都不可或缺，价值也有大小。离市场越近的，分配的力度越大一些，离市场越远的后台，分配力度会小一点。

▲高维学堂常驻导师 卞志汉

Q7：公司几名的合伙人，目前拿的是基本的薪酬，没有做股权的分红。目前各自负责的业务业绩的总量和经营的阶段不太一样，有些还是不太重要的战略板块，如何激励才能保证不拉开太大的距离，不产生一些负面的效果？

卞志汉：合伙人每人负责不同板块，有成熟业务，有新业务，或者公司未来的业务，如果按照财务指标，收入差距就会很大。创新的业务是公司未来，但是创新业务没有钱分，那谁愿意去做创新的业务呢？

所以一定要把大家要拧在一块。我们一定要做好平衡新业务和老业务，短期贡献和长期贡献，经济贡献和战略贡献，这样才能够大家一起一个团队往前去走。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲：卞志汉，来源：高维学堂“创业者闯关指南”系列直播

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