作者|陈桦Grace  来源|周喆吾（ID：maxzhou-blog）

nsanely Simple 这本书是前微软高级副总裁沈向洋强烈推荐的武林秘籍，他说那年在香港机场偶遇此书，掩卷后赞叹不已，给自己的所有下属一人买了一本，“强制”读完。听他讲完，我也海淘了一本，没想到Grace先读完了。下文是本书的精华。

By MetaApp合伙人 @陈桦Grace 连续创业者，曾任可甜、冲顶大会、节操精选CEO。连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区30位30岁以下商业领袖。

强烈推荐互联网、消费CEO和高管、实体/虚拟产品经理、设计师、市场/PR团队等阅读。简洁是通过正确的组织方式，刻意设计的结果。

简洁沟通：非常直接清晰的给到明确反馈，好还是不好，具体哪里不好

简洁开会：开小会，不开大会，会议不需要「旁观者」

简洁组织：精英小团队，甚至要求Mac团队不能超过100人，多了就淘汰差的，因为乔布斯只能记住100个人

简洁产品：乔布斯回归砍掉一系列复杂产品线，专注Mac，让用户少选择；段永平也说过类似的话，说OV还不够厉害，做到iPhone那样一条产品线才是真的厉害；iPhone只有一个按钮不是三个

简洁传达：产品命名简单好理解，电脑是Mac系列，手持消费品就是i系列：iPhone+数字编号，而不是复杂难记的形容词；即便iPhone这个名字有商标风险也先用再说；一个广告只传达一个理念，不写一堆参数

［美］肯•西格尔

作者是曾担任NeXT和苹果公司的创意总监，与史希夫•乔布斯共事 17年的广告狂人。在苹果的复兴过程中起到了关键作用，帮助苹果创造了至关重 要的营销活动“不同凡想" (Think Different)，还参与了iMac等的命名。这个命名方式为 i 系列产品的热潮埋下了伏笔。

第一章 残酷出击

直接而坦诚

说实话，直到多年以后，当我回想起第一次和史蒂夫见面的场景时，我才意 识到，这个场景很好地预言了我们的未来。我不会用“为人友善”或“刻薄”来 评价史蒂夫，我们之间就是有话直说。在未来的几年里，我们的关系始终如此简 单。史蒂夫不喜欢让工作关系变得复杂，就像他不喜欢iPod上有多余的按钮一样。

直率就是简洁。迂回就是复杂。

在未来的几个月里，我渐渐领悟到的就是史蒂夫做事的方式。他会直接告诉 别人自己的想法，完全不顾别人的感受。

很少有人愿意或能做到在任何时候都开诚布公。这并不是说大多数人不够光 明正大，只是在某些情况下，我们会感到苦恼，不愿吐露自己的真实感受。与此同时，我们会考虑别人的感受，设法避免破坏和谐的氛围。但对史蒂夫来说，这些都与他无关。无论你是敌是友，真理就是真理，他的意见就是他的意见，和他是否喜欢你、是否重视你毫无关系，与氛围是否和谐更是毫无瓜葛。

我只能说，供职于英特尔和戴尔的市场营销团队时，坦诚而残酷的谈话并不 像你想象中的那么常见。那些企业喜欢零星的真理，更喜欢“粉饰”的措辞。

例如，你可能听说，首席执行官认为你的工作存在致命缺陷。本来这件事很容易解决。但当消息传到你耳朵里时，你听到的可能大多是掺入水分的别人的演绎，而非真实的反馈。中间人可能会戴着有色眼镜看问题。这样一来，你就无法了解全部的真相，而你的团队就得重做项目，而且要越快越好。于是，“复杂”便悄然潜入组织内部，开始大肆破坏。

相反，当供职于苹果时，你能确切知道自己的立场和目标，知道要用多快的速度去执行任务。与此同时，你也深知搞砸事情会有什么后果。

“透明化”能推动组织的发展。但“透明化”并非一时之举，它应该是无处不在的、全天候的、赤裸裸的、横扫一切的。大多数人从来没有意识到自己的组 织缺乏透明度，但组织十之八九都是这样的。只要随便打开一个公司账号里的邮件，试着用“鸡蛋里挑骨头”的方式阅读，你就会发现，混乱不清的消息到处都是。如果大家敢在邮件里说实话，我们花在整理收件箱上的时间肯定会减少一半。史蒂夫·乔布斯要求大家沟通时必须直截了当。他对那些拐弯抹角的人毫无耐心，一旦发现你的谈话漫无目的，就会立即打断你。他认为，做生意可没有用来浪费的时间。这种理念在苹果公司和其他重视竞争的公司身上都得到了很好的反映。

这可能是“简洁”不易达成的原因之它要求你和你的同事“说实话，别兜弯子”。也许你的做法会让一些人感到局促不安，但只要人人都清楚自己的立场，事情一样能做好。如此一来，你的团队就能全心全意地攻克项目，而无须费神解 读别人说的话。

“直来直去”并不会让别人以为你是个没良心的浑蛋，也不会让你变成“善于摆布别人”或“对人苛刻”的人。它只会告诉你，怎么才能让你的团队取得最好的成绩。

标准不是用来妥协的

很少有人能做到“无视别人的感受”。大家即使不说出来，也多少会在乎。当我们看见同事们辛勤工作，为公司利益牺牲私人生活时，我们自然会为他们喝 彩，希望他们获得成功。但“简洁”也有残酷的一面，也就是说，“差不多少”的说法是不可接受的。

李岱艾（Chiat/Day乔布斯合作最长的著名广告公司）有一款著名的T恤，上面写着“还不错是不够的" (Good enough is not enough) 它针对的是人们容易满足于现况的本能。

对史蒂夫•乔布斯来说，那款T恤上的标语说得还不够精确。史蒂夫的标准根本没有商量的余地。尽管这会让人觉得不自在，也让史蒂夫背负了很多骂名， 但他坚持认为，如果你意识到某件事可以做得更好，你绝不能随着大溜走。“退而求其次”违反了“简洁”的原则，并埋下了一系列祸根，带来了失望、额外的加班和更多的会议。最令人不安的是，“退而求其次”会使事业陷入险境，因为你将不得不去捍卫一个自己根本不赞成的创意。

人们常常要面临的一大挑战就是，很难在别人对自己施加影响时不屈不挠， 也就是说，很难不留情面地坚定捍卫自己的标准。如果你提交和批准的工作都是自己百分百确信的，你就能获得一件任何人都抢不走的宝物一一诚信。

生活中经常发生这样的事情——在得到别人的信任之前，你总会受到怀疑。我就是这么得到关于“标准”的教训的。

当时，几个创意团队辛勤工作了一周，终于要在第二天向乔布斯呈上备选的 广告方案了。他们将在会议上自豪地把融入所有创意的广告摆上桌面。然而，无情执行标准的时刻也将来临。

可能是我思维有点混乱，意识有点飘忽不定吧。我眼看着一个创意团队在这 个项目上尽心尽力——尽管我个人并不赞成他们的方案，但团队成员一再央求我给他们一个机会。我在“恻隐之心”和“坚持标准”之间徘徊良久，最后选择了 同意向乔布斯展示他们的工作成果。

我和乔布斯见面时，把这套方案交给了他。他指着这套广告方案问我：“你做这套方案时没投入精英力量，对吧？”

我被戳穿了。事实上，我认为这些广告“还不错”，并把它们和另一系列我认为很优秀的广告放在一起。这些“还不错”的广告削弱了我们公司的整体表现。我做的事很简单，但不够聪明。现在，我不得不努力挽回在史蒂夫面前丢掉的信 誉。我把自己的生活变复杂了。

我把史蒂夫冰冷的话放在了心上。我知道自己原来的判断是正确的，但我妥 协了。不管我的出发点是好是坏，最终效果都是一样的。我发誓，再也不去捍卫连自己都不相信的东西了。

在苹果的世界里，每一位经理都必须是高标准的无情执行者。如果你喜欢根 据具体情况改变自己的标准，那么你就无法和“简洁”和谐共处。妥协往往会把 你打回原形，让客户质疑你的才华。

第二章 小即是好

乔布斯显得很随和，我们攀谈了几分钟，然后会议就正式开始了。“在会议开始之前，先由我向大家介绍一些新消息。”乔布斯边扫视会议室边说，“首先, 我们来谈谈iMac”。

没有来由的，他停了下来，眼睛定在了某些不对劲的东西上面。他指向洛丽问道：“你是谁？”

洛丽起初对这个问题有点摸不着头脑。回过神来之后，她平静地回答说， 自己是受邀参加本次会议的，因为她参加了我们将要讨论的一些营销项目。乔 布斯听后思索了片刻，然后果断回绝了洛丽：“我认为我们不需要你参加会议。谢谢。”随后，史蒂夫继续发言，好像这个小插曲从来没有发生过，洛丽从来没存在过一样。

史蒂夫面对桌上他想见的八个人开始了会议。可怜的洛丽收拾好她的东西， 起身穿过长长的过道，离开了会议室。她犯的错仅仅是这个会议不需要她。

洛丽的经历是出于对一条规则的严格执行，这条规则就是“简洁”的首要原则: 始于精英小团队并维持小规模。因为规模一旦扩张，“复杂”就会随之而来。

“精英小团队”和“简洁”的原则紧密交织在宀起。这是苹果持续获得成功的关键，也是所有希望提出高质量创意的组织成功的关键。这个想法非常简单：参会者需要有参会的理由，没有所谓的“面子邀请”。会议要么非常需要你，要么根本不需要你。会议无关私人关系，纯粹是公事公办。

尽管苹果早已是一家大型企业，但史蒂夫，乔布斯极力反对用大公司的思维 工作。他清楚，正是最聪明、最有创意的人组成的精英小团队使苹果取得了惊人的成功，他无意改变这一极具优势的现状。召开会议或作报告时，他期望与会的每个人都是至关重要的参与者，他召集的会议不欢迎观众。

这个理念是根据常识得来的——小团队比大团队更专注、更有动力，越聪明 的人越能更高质量地工作。

这个近乎常识的理念，居然有那么多组织和机构未能遵循，实在是令人惊讶。你在一年里参加过多少次“人口过剩”的会议？你是否想过，如果参会规模减半, 有多少会议能避免偏离主题？“精英小团队”的原则必须得到执行一一你会发现它绝对物超所值。

请记住，“复杂”通常会让你绕远路。保持沉默，让“洛丽小姐”们继续在会议桌上就座，这做起来当然更简单。我们大多数人都太彬彬有礼，无法做到公事公办。但如果不采取行动，控制精英团队的规模，你就是在规则中找特例，你 也将成为特例。要知道，“简洁”从不允许出现特例。实际上，你完全可以做到 在保持友善的同时下狠手。你需要做的不过是说明理由——控制团体规模。

人们必须明智地运用“精英小团队”原则，但一味追求“小规模”显然不能解决所有的问题。“小”是相对而言的。只有当你清楚了解了项目的本质，清楚界定了什么是人员过剩，什么是人员紧缺，才能充分理解“小规模”的含义。当你发现团队规模原本无须扩张，却在悄然变大时，你就需要扮演强制实施者的角 色，用“简洁”来指导工作。

如何召开出色的会议

如果你想了解在苹果怎么工作，很抱歉地告诉你，墙上可没有教你怎么召开 会议的标语。同样，苹果也不会告诉你如何系鞋带、如何倒水。苹果雇用你的时 候便认定你具备一定的知识和常识，是一个完全正常的成年人。即便你不是“简 洁”的忠实拥护者，但也会很快成为其中的一员。即使你坚决反对参与其中，也 无所谓，苹果崇尚“简洁”，但不会以此磨灭员工的个性。

如果大公司确实要往墙上挂东西，不妨参考如下标语：

1. 只邀请相关人士参会。

2. 如果会议超过30分钟，请离开会议室。

3. 拿出些成果来，别浪费开会时间。

上述内容不仅仅是会议指导，项目团队也必须坚持“小规模”。许多企业本能地觉得，项目越重要，参与人数就该越多。他们的理由是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。我们很难判断这种说法是对是错，但它只在个别案例中见效。参与人数越多，指令就越复杂，需要更多手把手的指导，也需要花更多时间审查工作和提出反馈。规模较小的团队能更快地取得成功，只要团队里都是精英就行。

如果你认为在一个项目上安排更多的人手能提高效率，那就说明你从一开始就对这个团队没有足够的信心，或者你只是为了做到“万无一失”——这同样印证了前一句话。无论你的出发点如何，这么做都表示你用错了人。因此，你现在要做的就是解决问题。如果团队成员都是聪明人，小团队更能使管理层信心百倍。

推行精英小团队时，每个人都能从中受益，公司也会获得更好的创意。项目团队得到了更多的赏识，渴望承担更多的工作，进而为一个又一个的项目推波助澜。

我在李岱艾公司任职期间，也有幸经历过一次因为会议人数要“从精从简”而被杰伊轰走的尴尬，好在我不是唯一一个被轰走的人。会议开始前，杰伊打量了一圈会议室,盯着我和我的搭档——一位艺术总监问道:

“你们两位在这里干什么？”

“我不知道，”我说，“我们只是应邀而来的。”

“你们不应该坐在这里说废话，”杰伊说，“去干活吧。”我们至少是面带 微笑地离开会议室的，而我前面提到过的洛丽却没有这么幸运。

小型原则

工作质量与参与人数成反比。

换句话说，同一件事参与的人越多，获得成果的机会就越小。然而，团队不光有“规模控制”问题，还必须有一位特殊人物，这个人必须坚持原则。

工作质量的提高与最终决策者的参与程度成正比。

最终决策者不一定非得是首席执行官，也可以是任何一位项目经理，但必须有人拥有决策权，而且这个人必须参与项目。倘若项目团队在努力数周甚至数月后才得到了主管部门的反馈，那么反馈的效果只会适得其反，还会让团队成员心情沮丧。有决策权的人必须作出简单明了的指示，并且尽可能参与整个过程。

在多数大公司里，人们会告诉你，首席执行官参与市场营销是不现实的。所 以，出现像史蒂夫这样“不现实”的人是件好事。他对参加产品营销会议的热情 一点不比对参加设计会议的热情少。因为他很清楚，二者都是苹果成功的关键。如果他能亲自参与营销策划并领导精英小团队，苹果就能继续强悍地与竞争对手争夺市场。

史蒂夫认为不能把重大的营销决策委托给别人。他会参与每一次提案，跟进每一项流程。我可以证明，在苹果进行“不同凡想”（Think Different）广告宣传的日子里，史蒂夫连一幅图、一个字都没放过。当然，他不是个暴君，而是作为热心人参与其中的。遗憾的是，我没有记下史蒂夫当年有多少次在大半夜和我核对即将确定的广告词。

不过，史蒂夫执行了一项我从未在别家公司见过的特殊政策。即使他是世界 上唯一一个这么做的大型企业首席执行官，我也不会对此感到惊讶。史蒂夫不允许任何人比自己先看到广告公司提出的创意，不希望任何人(即使是市场营销副总裁)在他之前审核提案。“我不希望有人猜测我喜欢什么，不喜欢什么，”史蒂夫在很多场合解释过，“或许我会发现别人发现不了的亮点。”

大多数首席执行官都对史蒂夫的营销激情不敢苟同。许多人理直气壮地说， 他们根本就没有那个时间。与之形成鲜明对比的是，史蒂夫在兼任苹果和皮克斯公司 (Pixar) 的首席执行官的同时，还有时间参加各种活动。他的处事底线是—— 如果你觉得某个东西很重要，你自然会有时间去关注。如果你真的太忙，或是认 为营销并非自己的专长，那你就得聘请或委托他人代办，而且要赋予他们真正的权力。

精简换来“小团队”

英特尔公司充斥着工程师, 即使是对于带感情色彩的东西（比如营销），他们也会根据确凿的科学证据作出决策。英特尔公司的首席执行官保罗•欧特里尼（Paul OteUini）在一次营销活动中明确了这个说法。他说：“英特尔只制造零缺陷的产品。同样，我也只想看到零缺陷的广告。”

当他说出这些话的时候，会议室里的“创意家”和“思想家”无不感到痛苦。他们知道，即使是世界上最伟大的电影导演，也无法在“创作零缺陷电影”的要求下工作。伟大的创意往往伴随着一定风险，你只能用闪光的点子去弥补注定存 在的那一两个“缺陷”。欧特里尼的告诫完美诠释了英特尔式的思维。他鼓励员 工加倍努力，确保每个环节到位，甚至想制作出毫无缺陷的广告。在英特尔“超高效”的世界里，风险本身就是缺陷。

不幸的是，打压尚在襁褓中的新事物无助于“简洁”的传播。相反，人们应该设法让大公司像小公司一样运营，找出更精简（而非更烦琐）的解决方法，让 一切变得更简单。

具有讽刺意味的是，英特尔（和大多数我曾供职过的公司）一直以苹果为榜样，试图将“苹果之道”收为己用。他们乐观地相信，只要模仿苹果的理念，哪 怕只是冰山一角，就能解决自己的问题。

但很可惜，这种做法通常无法见效。请记住，“简洁”是一个“非黑即白” 的命题，不容许存在灰色地带。如果你只能抓住“简洁”的部分精髓，那么，无论你再怎么努力，也只会伤害自己。

“崇尚流程”与“崇尚简洁”的对决

我们可能把史蒂夫批准的广告做到一半了，却在拍摄或编辑过程中有 了更好的点子，这个时候，我们可以随时找史布夫商量，他也希望我们这么做。当新广告被提上议事日程时，他特别期待开会讨论。他要么欣然同意我们的新点 子，要么持不同看法，无论怎么说，他都为我们的努力尝试感到欣慰（他有时也会开心地否定新创意，这就是史蒂夫）。

相比之下，英特尔的世界里根本不存在这种事。一旦利益相关者明白了广告 内容，相关人士作了深入的研究，广告本身已经过数次修订并获得批准，就再也不允许发生实质性变化了——无论这些变化可能带来多大的改进，每个人、每件事都必须遵从这个流程。

史蒂夫理解并赞赏“创造”的过程。从某些方面来说，他甚至会忽视“流程”。与苹果、皮克斯和迪斯尼的合作经验让史蒂夫具备了许多首席执行官所不具备的 洞察力。他明白如何培养和保护创意，也清楚死板的分析无法换得奇思妙想。他 知道，如果启用“精英小团队”，即使结果不在意料之中，也一定相当不错。

许多人都相信乔布斯是个创意天才。我认为，更准确的说法应该是——他是 个爱创意的天才。我见过史蒂夫为一些好创意锦上添花，也见过他为一些犯错者（显 然，我们有时也会犯错）提供建议，但我从来没有见过其他首席执行官像史蒂夫一样有那么大的创造激情。

实际上，皮克斯公司不允许史蒂夫列席创作会议，以免打破作家和艺术家参 会的格局。尽管史蒂夫的领导能力和远见卓识为人赞赏，但他的电影制作能力确实略逊一筹。

史蒂夫是一位出色的创造力耕耘者，非常擅长雇用和留住人才。同样，他也懂得怎么打造“让奇迹发生”的氛围。对艺术和设计的爱好也给他加分不少。最重要的一点是，史蒂夫和扼杀创意的公司流程有不共戴天之仇。为了培养和保护 奇思妙想，他坚持让苹果的团队保持小规模。

如果一家公司没有像史蒂夫一样充满激情的领导，那么这家公司对营销的看 法往往是病态的。对公司领导者们来说，营销是一个障碍，相当于在公司里另起 炉灶。通常，这些公司的首席营销官既想要出彩的创意，又不愿放弃扼杀创意的流程。他们似乎认为好点子唾手可得，乃至希望有这么一台机器一一人们只需从一端输入指令，伟大的创意就会从另一端蹦出来。不幸的是，创意成型的过程通常比这复杂得多。

我告诉她，苹果所做的最重要的事就是相信广告公司。在我供职于Chiat/Day的那段日子里，我们没有测试过任何一则广告，无论是印刷广告、电视广告、网络广 告还是其他别的广告。

“真的？”她问，“没有做过测试？这很有趣。”显然，她吃了一惊。她想了一会儿，然后继续说：“嗯，但我们做不到。还有什么事吗？”

这就是大多数大公司面临的问题。它们的流程已经制度化了，所以无法再作 改变。即使是眼睁睁看着变化带来了无数好处，它们也无法改变现状。

因此，问题可以归结为下面这句话一一当工作流程占据主导地位时，好创意永远无法放到台面上。其实，有点常识的人都知道一一流程越复杂，工作越难做。

“小型”是终极的高效

英特尔是一家以工程为傲的公司，因此视效率为生命。但英特尔的产品 ——微处理器 —— 却不像iPad那样能给人帯来舒适的感觉。英特尔对效率的痴迷贯穿于产品制作的每个环节，包括市场营销环节。

苹果希望最终播出的广告突出人性化，英特尔需要的广告则是冷冰冰的，充 满着有说服力的科学证据。

从组织架构上看，苹果走的是“小团队”路线，把市场营销托付给精英小团 队。英特尔走的则是涉及决策者和公司流程的“大团队”路线。

具有讽刺意味的是，正是由于英特尔对效率的追求，所以它的营销变得不那 么高效。和苹果相比，英特尔会花费更多的时间和金钱，确保做出来的广告绝对完美。唯一的问题是，广告效果不太好。

与此同时，苹果赢得了众多奖项，每个宣传活动都相当成功。不仅如此，在 广告投放市场之前，苹果没有在数据调研上浪费一分一毫。

上述事例中隐藏着“简洁”最大的卖点。尽管一些公司为追求效率花费了数 百万美元，但事实上，“简洁”才是终极的效率。

如果你的公司人才济济，而且能遵守“简洁”原则，那么换来的必定是更低 的成本、更好的成果，最重要的一点是——它可以让工作变得更高效。

第三章 少即是好 

史蒂夫竟然受到过广告植入的诱惑，这一点实在令人诧异。不过，他最终还 是选择了 “简洁”。早这件事发生之前，在1997年的苹果全球开发者大会上， 史蒂夫就完美地预言了这一刻：

人们认为“聚焦”就是对自己需要重视的东西一路开绿灯，其实这大错特错了。"聚焦”就等于拒绝成百上千个好点子。当然，你必须仔细挑选。

实际上，我为自己目前为止所做的决定而骄傲，同时，也为我们有足够的勇气和智慧放弃多如牛毛的点子而骄傲。创新就意味着放弃许多别的想法。

产品增多的危险

没有几个用户会在离开苹果网站后觉得可选产品太少。相反，他们会觉得， 苹果的产品线令自己购物很方便。苹果公司本来就想塑造“易于购买”的形象， 购买Mac电脑的经历恰恰可以加深消费者愉悦简便的印象。

令人吃惊的是，戴尔公司的员工都没法解释不同机型的差别。为了更好地了 解戴尔是如何帮用户做决定的，我通过网络和电话询问了一位戴尔的销售代表。我从最基本的问题开始问他：“我想买一台超薄的笔记本电脑，但戴尔网站给出的机型太多了，让我眼花缭乱。你能不能介绍一下它们的差别？”

为了保证戴尔的信誉，这位销售代表一直保持着愉快的语调，但他什么也没有解释清楚。这就像戴尔网站上展示的一样一出多款机型，让顾客随意挑选。我说明了自己的购物方向后，试图顺水推舟：“那么，你认为哪一款最适合我呢？”最后， 我收到了对方各种各样的建议。顾客根本无法分辨机型、不确定该买哪款产品，因为戴尔的网站确实乱得不成样子。

精简到底

在苹果公司，选择最佳广告是一个逻辑过程，头脑精明的成年人会围坐在会 议桌上讨论广告的优点。（只有一次例外——史蒂夫九岁的儿子里德应邀参加了 iMac 新广告的讨论。结论是：孩子很喜欢这个广告。）

尽管我知道英特尔喜欢小组座谈，但我还是低估了英特尔对它的依赖。当我 们参加英特尔组织的新活动时，我们发现流程是这样的：

•选出三个最好的活动。

•在几个城市里组织小组座谈，测试上述三个活动（必要的时候，他们会 进行国际范围内的小组座谈）。

•选出最受欢迎的活动（有时也会把第二受欢迎的活动留为备用）。

•组织更多的小组座谈，再一次测试所有广告的最终版。

•根据调研结果，修改广告。

•开始在电视上播出广告。

•再次测试已播出的广告并及时调整。

“测试”就像是英特尔的信仰，正如“简洁”是苹果的信仰。英特尔的体系从头到尾体现了它对小组座谈的依赖。每个营销项目都必须进行这样的调研，这种工作模式强烈阻碍了工作的进行。

研究员们为测试结果自豪不已。一方面，他们把持续30秒的商业广告压缩到了30帧，每秒播放1帧。当确定试验项目的重点后，测试者会观看每一帧图像, 看自己能记住哪些。他们把结果制成图表，记录随着时间的推移，人们对广告的记忆程度。这样，研究员就能准确指出广告的哪些部分需要“强化”。

这样的测试似乎意味着，广告最终版的每一秒、每一幕都是经典。当然，这 不是因为故事叙述得有多漂亮。这种分析已融入了英特尔的血液，这些会议也是英特尔强制要求召开的。容易被人忽视的一点是，从微观角度来看，英特尔实际 上是在浪费时间和金钱，并把广告变得越来越平庸。

英特尔在后来发展的道路上也没有领会到这一点。在苹果总部，这些流程根 本不存在，但苹果的广告却连连获奖。

英特尔模式的前提是，只要出现一个坏主意，整个帝国就可能面临灾难。苹果则认为，犯错不要紧，能一鸣惊人则更好，即便是落入窘境也比广告创意人员江郎才尽要好。

精简能力的高低就是两家公司流程差异的问题所在。苹果有精简能力，而英特尔没有。

史蒂夫对一切都抱着“精简到底”的态度，无论是对一款新产品还是一则新 广告。他对任何可能让事情变复杂的建议都“过敏”——比如小组座谈。

位于旧金山的古德拜•希尔福斯坦广告公司 (Goodbye, Silverstein & Partners)接手通用的土星 (Saturn) 汽车广告业务后，出现过一个著名的“小组座谈时刻”。当时，古德拜公司设计了一则石破天惊的广告，即“金属板”(Sheet Metal)。广告中，人类代替汽车在公路上行驶，直到最后才出现了真正的汽车。广告语是：“我们设计车辆时，看到的不是冰冷的金属板，而是它未来的主人。” 这是一则迷人的作品，也是一首华丽的赞歌。它会让参加小组座谈的人不知所措, 因此大多数汽车公司都可能扼杀这个创意。幸运的是，尽管客户想驳回这个创意，但广告公司始终咬定不放。最终，“金属板”广告大获成功。

信奉“简洁”的人相信，好创意需要得到保护。要做到这一点，最好的方法就是让精简创意成为产品必经的流程。

别用琐事埋没真理

人类是个有趣的群体。给他们一个点子，他们会点头认可；给他们五个点子, 他们便会摸不着头脑，更糟糕的是，他们会忘了你提出过哪些点子。

奇怪的是，即使是地球上最聪明的人，有时候也需要别人的提醒，乔布斯也不例外。

史蒂夫与广告公司的一次例会上，我们审查iMac的广告内容时，大家对广告该进行怎样的描述产生了分歧。创意团队认为，如果整个广告只描述iMac的 某个关键特性，效果会更好。史蒂夫则认为，需要描述的关键特性有四五处。在他看来，一则30秒的广告足以很好地介绍这些特性。

辩论了几分钟后，史蒂夫丝毫不想改变主意。这时，恰特团队的负责人李•克 洛灵光一现，他觉得是时候给史蒂夫现场演示一番了。

李从记事本上撕下五张纸（是记事本没错——李那时很反对使用笔记本电 脑），把它们揉皱成五个球。然后，他开始演示。

“史蒂夫，接住。”李朝史蒂夫说，同时把一个纸团扔向会议桌对面的史蒂夫。史蒂夫轻松抓住，并把它扔了回去。

“这是一则很好的广告。”李说。

“现在再接住这个。”李继续说，并把五个纸球同时往史蒂夫的方向扔去。这一次史蒂夫一个也没抓到，纸团全落到了桌上和地上。

“这是一则糟糕的广告。”李说。

我从没见过这样的演示方式，因此对此大为赞赏。这个例子有力地证明：你希望人们获得的信息越多，他们能记住的信息就越少。李想表达的意思是，如果 想用一个好理由让人们购买iMac,我们就该选择它最引人注目的功能，并用最 令人信服的方式展现出来。

第四章 牢记目标

灵活的时间表

项目时间表有很多种，不紧不慢的、满满当当的、轻轻松松的或是不可能达成的。

虽然这么说可能违背逻辑，但搞砸一个项目最简单的方法就是给人充足的时 间一足以让大家再三思考，再三修改，得出第二套思路，并邀请更多人参与进 来，获取更多的意见，进行更多的测试。

雷昂纳德•伯恩斯坦（Leonard Bernstein）完美地诠释了这种思维，他说：

为了实现伟大的目标，我们必须做两件事：制订计划，然后给自己相对 紧迫的时间。

1. 实事求是地设定目标。苹果设计第一代iPod时，并没有推出一款集视听（音乐、电影、播客、照片）为一体的便携式播放器，而仅仅设计了音乐播放器，其 他功能有待开发。换句话说，最重要的是不要“眼高手低”。但无论如何，项目必须及时结束，必须拿出之前承诺的产品。（显然，不该设定过分保守的目标， 那样只会生产出毫无价值的东西。）

2. 永不止步。项目一经开始，就要开始消耗精力。只有永不止步，人们才能 保持专注。工作不会很容易，但结果应该是令人满意的——只有带领团队勇往直前，你才能实现目标。

苹果公司已经发展到了能同时开展多个项目的规模，也已建立了世界上最伟 大的“平衡机制”。苹果一直走在前进的道路上，不断创造出让大众惊艳的产品。苹果总能发明出梦幻般的产品，只有在极少的情况下，苹果才会犯“贪多嚼不烂”的错误。

iPhone 是另一个很好的例子。iPhone 1.0甚至不支持应用程序，不过，支持应用程序很快成了 iPhone平台最具革命性的特点。最初，苹果只想开发支持Safari浏览器的web应用程序。

以这样的方式创造产品，使苹果拥有了重获市场统治地位的能力。苹果创造了历史！当竞争对手追赶1.0版时，它已经开始创造2.0版了。原始版本中没有出现的功能，可能成为苹果二次创作的出发点。只要年复一年地保持创新，有朝 一日，苹果必会重夺霸主地位。

“不同凡想”与异想天开

要证明简洁的力量，最好的方法就是做个小试验：

1. 选择两家同行业的企业，一家崇尚“简洁”，一家喜欢“复杂”。

2. 给他们相同的项目。

3. 坐下来看热闹。

我对苹果和戴尔这两个品牌的创建历程作了一些归纳。下面是二者的比较:

苹果1997年开始创建品牌的宣传活动。

戴尔2008年开始创建品牌的宣传活动。

苹果希望立即启动宣传活动。

戴尔经过了数月的深思熟虑。

苹果品牌团队由首席执行官领导。

戴尔品牌团队由委员会领导。

苹果信赖精英小团队。

戴尔信赖一个不和谐的小团体。

苹果确切知道自己是谁。

戴尔需要弄清自己是谁。

史蒂夫·乔布斯是一位积极参与者。

迈克尔·戴尔只有在项目完工时才会来验收。

苹果品牌团队只需要得到首席执行官的批准。

戴尔品牌团队需要得到每个部门的批准。

苹果花了一个月时间构思并设计宣传活动。

戴尔 需要一个月时间论证自己的宣传战略。

苹果推出了“不同凡想”（Think Different）广告一鸣惊人。

戴尔储藏间里整齐码放着一摞提案展示板，项目就此结束。

不幸的是，戴尔多年前就把“复杂”请进了自家大门。公司里最大的两个部 门一一消费者部和广告部——俨然成了两个独立的王国。每个部门都有自己的预 算，有自己的优先事项，甚至有自己的Logo （创建戴尔品牌的目标之一，就是 设计一个两大部门都能接受的Logo） 

为此，戴尔成立了一个委员会，专门管理品牌创建活动。“委员会”这个词通常和成功的创意扯不上半点关系，这个项目也是如此。消费者部和广告部都有 自己的代表，但这两个人却是不共戴天的死敌。

寻找微软的价值观

每家公司都有阐述自身使命的方法，也就是用一套官方说辞来描述自己是谁, 是做什么的以及存在的理由。大多数广告公司都认为，这套说辞是进行品牌推广必不可少的第一步。

然而，在苹果推出“不同凡想”宣传活动之前，没有人问过史蒂夫想要什么样的声明。那是因为，史蒂夫已经给了我们一段简要的声明一一哪怕身陷窘境， 苹果的品牌精髓仍众所周知。如果有人要求史蒂夫提供这样一套说辞，史蒂夫可能会认为这是“大公司行为”，我们甚至可能有幸见到他怒发冲冠的模样。

布莱恩之所以热爱微软的这一点，和他之前供职于服务惠普的广告公司有关一一和惠普打交道和与微软共事形成了鲜明的对比。布莱恩发现，在惠普公司， 过程是最重要的。“人们关注的是下次例会什么时候召开，喝咖啡时应该配上什么样的松饼。他们关注的是惠普公司自己，而不是用户的情况。”布莱恩说。

布莱恩的营销团队惊呆了。对于微软的新定位，他们无法举例论证。小企业, 好吧，还挺好举例。但小孩和动物，很遗憾，找不出例子来。微软做过的最接近 孩童的活动当属K-12教育软件营销项目，但这款软件只占微软市场很小的一部 分。布莱恩负责向所有的微软用户传达消息，但这种温和(或者说是含糊不清) 的表态方式实在太出格了。然而，市场营销团队由于一位非营销专业人士的创意而扩张了，一切绝不会重返“简单”了。

布莱恩的感觉越来越糟。布莱恩发现，他不得不认可自己根本不相信的东西。众所周知，这是严重违反“简洁”原则的。当纽约说客马克•佩恩应邀到微软总 部参加会议时，布莱恩介绍了微软的新品牌——小孩与动物。这次会议堪称极端分子的政治派对，右派基督教联盟的拉尔夫•里德(Ralph Reed)来了，左派 的维克多•法齐奥(Victor Fazio)也来了。在双重压力下，微软被迫转型成了 “机会均等”的公司一一不得罪任何人。公司指派布莱恩发言：“这就是我们的新科技，这就是为什么我们能给全美人民带来福音，这就是我们怎么向世人传播创意的方式。”

会议结束后，布莱恩觉得很失落。他打电话告诉父亲，说自己就像“在一家烟草公司工作”。对自己和自己所处的环境，布莱恩都感到很失望。

第五章 寻找标志

对我来说，营销学讲的是价值观。世界非常复杂，也非常嘈杂，我们没有机会让大众牢牢记住我们。没有一家公司能做到这一点。因此，我们必须把想让别人记住的事说清楚，讲明白。

最好的例子当属耐克，耐克可以称得上是营销界史无前例的最强者。请记住，耐克卖的是商品，是鞋。然而，当你想起耐克时，你会觉得它与其他鞋业公司有所不同。人们都知道耐克的广告从不提及价格。它们永远不会告诉你耐克的气垫里隐藏着什么秘密，为什么它比锐步的好。那么，耐克的广告究竟在宣传什么呢？它们宣传的是伟大的运动员和竞技体育。这就是耐克，这就是它关注的内容。

我们希望找到一种沟通方式。我为苹果拥有的一切而感动。苹果尊敬那些改变世界的人，其中一些人尚且在世，另一些人已离我们而去。但如你所知，那些离世的人中，但凡使用过电脑的，一般都是苹果电脑。广告的主题是“不同凡想”，目的是向不同凡想的、推动世界进步的人们致以崇高敬意。这就是苹果要做的事，这触及了苹果公司的灵魂……我希望你们能和我一样，与之产生共鸣。

标志性人物的力量

莫尼卡认定，“不同凡想”广告只能在最受关注的地方投放，广告上的英雄人物不该在杂志内页刊登，而只能光彩夺目地出现在封面上，而且要独占整个版 面，他们是家中或公司咖啡桌上能被人一眼看到的东西。事实上，广告很快就脱颖而出。一开始，苹果只锁定了全美最显眼的广告牌，如机场附近、各大城市的广告牌。在城市中，苹果的标志会出现在公共汽车候车亭里，而且使用背光海报, 在夜间也能达到宣传效果。最引人注目的是大型建筑两侧涂抹的“不同凡想”标志。在纽约，列侬和小野洋子的经典裸照俯视着路人，广告上只有小野洋子、列侬和“不同凡想”这个词。

史蒂夫认为这些东西别有趣味，当然，这些广告事先没有经过任何测试。史 蒂夫从心底深信，这则广告将和目标受众产生共鸣。由于苹果重振士气的时间有限，史蒂夫没有兴趣在迈开脚步前三思而后行。他不会让小组座谈阻碍苹果向世界发出宣言的步伐。

简洁的优势

即使眼前就是最佳时机，大多数企业也会对开展纯粹的品牌推广活动持怀疑 态度。它们的做法不无道理。开展品牌宣传是长久之计，而非短期目标。尤其是在经济困难时期，大多数企业的领导者都会选择快速盈利的手段。

要等品牌宣传活动带来利润，其难度就像一个19岁的孩子要拿退休金，但公司需要的是立即赚钱。

“不同凡想” 很快就完成了华丽转身，从一个阐述企业哲学的词语变成了一个能精确描述所有产品的概念。每款苹果产品都实现了新的突破，每则广告都依 赖单一、醒目的视觉效果。摄影是最重要的，醒目的标题也为令人惊艳的图像增 色不少。它们是典型的产品广告，但考虑到苹果想要塑造的品牌形象，这些广告同时也成了苹果的品牌广告。

一键设计：“简洁”的官方标志

毫无疑问，“1”是人类创造的最简单数字。它是如此简单，连孩子都能轻 易掌握。你离“1”越远，事情就会变得越复杂。

这就是史蒂夫否决了数款机型，始终坚持iPhone正面只设置一个按键的原 因。人们甚至可以在还没有使用iPhone之前就体会到它的简洁之处。iPhone的一键设计足以说明一切。事实上，我们可以说，一键设计已成为苹果投身“简洁”的标志性图像。

请记住，在iPhone发布之前，所有手机，特别是智能手机，按钮都多得令人不可思议。你必须反复使用，才能记住这些按钮的用处和位置，而且确实要费 点心思。

简洁的东西只需你费一点劲。

但人们最常用的iPhone的三个功能是互联网、手机和iPod。"3” 同样是个非常小的数字。设计iPhone时，为什么苹果不在手机底部设置三个漂亮的按键，而只设置了一个呢？三个按键也能让用户更快地使用重要功能，和先前的智能机 比起来，这仍是一项改进。

苹果最终采用了一键设计，原因只有一个：“3”比“1”多。

正是因为苹果选择了 “简洁”，iPhone才能如此完美。史蒂夫从来不接受“差不多”的东西，这种不愿妥协的精神反映了他对“简洁”的忠诚。智能手机的革新印证了简洁的正确性。

在设计上，苹果会仔细推敲每款产品的反馈信息，即使大多数信息来自人的 潜意识。苹果考虑到了每款产品设计的方方面面：外观如何、手感如何、给人的使用感受和心理感受感受如何。苹果希望通过这些，让顾客在触碰到产品前就被深深吸引。一键操作的设计功不可没。

迈克的团队一直在开发将家庭录像转换成DVD的应用程序(也就是后来的 iDVD, iLife应用程序中的一种)。他和一位合作伙伴正努力打造用户友好的界面, 希望能满足史蒂夫的要求。两人设计了很多个示范画面和口述旁白，准备向史蒂 夫汇报工作。

史蒂夫走进会议室后，直接走向了右边的白板，而不打算听取他们的工作汇 报。对此，迈克感到很震惊。

“这是个新应用程序，”史蒂夫说，“它只有一个窗口。你可以把视频放进来， 按一下’刻录’按钮，就算搞定了。这样的程序就是苹果想要的。”

史蒂夫说话的同时，迈克傻眼了。他从来没有见过这样设计的软件。

显然，如果苹果秉承我行我素的作风，那么它所有的产品都会只有一个按键。现在，苹果推出了有语音控制功能的智能助理Siri,还可能推出没有按键的产品。对于这一点，你必须做好准备。毕竟，只有“0”比“1”更简洁。

将标志带进生活

第一代iPod广告播出多年后，苹果的品牌宣传活动克服了上述的两大问题。它魅力十足，而且再没有刻意吸引人们的注意力。

相反，它做了苹果最擅长做的事，那就是创造一个标志，直接把“苹果”和 “iPod”联系在一起。同时，它还打破了一些旧有的苹果规则，这看起来是前所 未有的。李岱艾的艺术总监苏珊•阿琳珊根 (Susan Alinsangan) 提出了 iPod剪影广告的设计方案。这是苏珊设计生涯的一次壮举，她因此获得了无数好评。正如先前失败的广告一样，新广告关注的仍然是人们随着音乐的摇摆，不过这一次的广告变得颇具个性，观众看到的是二维剪影的人形，他们在色泽鲜艳的背景中尽情舞蹈。广告里没有任何产品照片，只有iPod及其标志性的白色耳机剪影。

考虑到 iPod优雅的设计，苹果不在广告中展示 iPod 倒是个挺激进的做法。特别是，苹果的其他广告只展示产品本身。苹果没有要求观众购买产品，只要求 人们认同广告中的情感。由于iPod关注的是音乐和欢乐，每个广告传达的概念 都是人们热爱iPod,因此，没有必要展现那些人是谁。这些广告出色得令人难 以置信，但它们从未展现过一张人脸。

“简洁”再次胜出。

说“效果不错”，有些保守。iPod是苹果乃至消费类电子产品行业有 史以来最成功的产品。搭配音乐资料库iTunes （里面还包括电影、游戏、播客、 广播等等），iPod在发布10年后仍拥有超过 70% 的市场份额。

将敌人标志化

多年以后，苹果证明了“广告传递一切”的真理。感谢李岱艾公司的天才创作，“Mac对决PC”的广告可能是苹果有史以来最强硬、最成功的广告。它之 所以收到了强烈的反响，是因为广告没有以文字叙述的形式把微软的个人电脑搬 上荧屏，而是把Mac和PC化为人形，赋予其个性，二者幽默的互动恰好体现了它们之间的差异。

第六章 推敲用词

苹果产品名称中的 “i”

“我认为这让人联想到索尼。”史蒂夫说，他指的当然是索尼的传奇个人音乐播放器Walkman系列，“但我要说，我不介意苹果略微借鉴一下。索尼是 名的电子消费品公司，如果MacMan听起来像是索尼的产品，这可能是一件好事。” 对于这个说法，我们都不知道该从何辩论起了。苹果似乎比世界上任何一家 公司都重视原创性，如此明目张胆地使用看似别家风格的名字，根本不符合苹果 的行事准则。我们还对“MacMan”中的“man”感到不安，这是明显的性别歧视。此外，“MacMan”只给了我们一个提示，我们需要做的是把它变得更婉转。

考虑到史蒂夫对“MacMan”这个名字称赞有加，他的警告简直让我们抓破 头皮，因为“MacMan”本身就违反了这两个警告——它听起来不仅像游戏之作（让 人联想到PC-Man）,也很像便携式产品（让人联想到Walkman随身听）。

我们最喜欢的是我早早提出的一个名字——iMac。这个名字似乎一次性解决 了所有问题，“i”表示这是一台可以上网的Mac机。不仅如此，这个名字也堪 称对“简洁”的完美诠释，因为Mac前只加上了一个字。它听起来不像是玩具名, 也不像是便携电脑。

无论你是否意识到这一点，把“Mac”变成产品名称的一部分，确实有一定的革命性意义。苹果当时把“麦金塔电脑” (Macintosh)的名称进行了减缩， 变成了更口语化的“Mac”。考虑到“简洁”这个要素，“iMac”似乎是最完美的选择。

当然，“iMac”还有另一个微弱的优势，那就是它为苹果未来的产品命名打下了基础。或许，在未来的某个时候，苹果还能再创造一款“i”系列产品。

我先向史蒂夫列举了新想出的名字，他仍然都看不上眼。这时候，我再次提出了 “iMac”的创意，并告诉他 我们仍然对此抱有希望。这次，史蒂夫听后，平静地看了它一眼。

“好吧，这次我并不讨厌这个点子，” 他说，“但我还是不太喜欢。现在， 我们只剩下几天时间了，我仍然认为‘MacMan’才是最佳选择。”

尽管史蒂夫的回答令人沮丧，但至少我们有了一丝希望。史蒂夫说他不讨厌 “iMac”，这给我灌输了一股积极的能量。

我真想说，接下来，情况发生了巨大的转变，到了大家相互击掌庆祝的时刻, 但事情并不是这个样子的。第二天，我和苹果的一位高管谈起这件事时，我才了 解到，原来史蒂夫早在这次提案之前就调查了大家对“iMac”的看法，还把“iMac” 印在产品上，看效果如何。

我从来没有听说过这件事。简单来说，史蒂夫考虑了 “iMac”，而且做了个小测试。很显然，当印着“iMac”字样的产品受到大家欢迎时，史蒂夫的感觉不错。

因此，史蒂夫决定用“iMac”这个名字了。

当然，这很好地揭示了史蒂夫的工作习惯。他很有主见，很难被外界影响， 因此，他可能反复拒绝你的提案，让你一再受挫。但是，这并不是说史蒂夫会永 远坚持己见。如果你热情满满地向他介绍出色的创意，他一定会洗耳恭听，然后找出其中的绝妙之处。

为趣味和利润而命名

苹果在为产品命名时会充分利用常识，它追求的不是华丽。“iPhone”这个名字不会令人手舞足蹈，但给人的感觉同样美妙。它是继“ iMac”、“iPod”、“iPhoto” 等“i”系列产品后问世的，这个名字明确揭示了它是苹果的产品，名称中的 “Phone” 则确定了这款产品希望革新的领域。

苹果的命名方法超出常理，体现了极强的一致性。它的电脑都称为Mac，比 如 iMac、Mac Pro、MacBook Air 和 MacBook Pro。"i"表示这款产品是苹 果的消费类电子设备，随后的单词通常描述产品或产品类别。苹果主要产品的命 名法很容易被现有和潜在用户理解。每当你提起苹果的产品名称时，别人会马上明白它们出自苹果公司。这是个非常强大的理念，就像“简洁” 一样简单，但很少有公司愿意为自己的产品赋予同样的力量。

接下来，让我们把目光投向戴尔公司。戴尔公司的产品名称完全与产品无关, 比如 Inspiron、Vostro, XPS、OptiPlex 和 Precision。当戴尔增加一款新产品时, 用户很难记住它的名称。尽管戴尔的一些子品牌在一段时间后能获得大众的认可, 但它们往往和戴尔本身毫无关联。所以，苹果官网上的产品名称比戴尔公司的名称理解起来更容易。

手机制造商曾因此遇到很多棘手的问题，这更能反衬出苹果“简洁”的优势。我们只要看看摩托罗拉和诺基亚就明白了。由于产品不断增加，它们必须在研究 产品名称上投入大量精力。搜集几十个备选方案后，手机厂商便会淹没在千变万 化的名称中，如“闪耀”、“突破”、“震惊”、“曲线”、“柑橘”和“迷情” 等。这些产品名称与品牌的关系，就好比是随机字母与字典的关系。

那么，为什么有那么多产品名称趋于平庸？我想，这是因为在命名过程中，“复杂”的思维根深蒂固，一个名称必须经过多个利益相关者的批准。在大多数 公司里，能让一个名称通过所有法律障碍，就是一场伟大的胜利了。我曾参与过 不少的命名项目，最终人们敲定了一个名称，只是因为期限已到。他们会解释说：“这是目前为止最好的名字。”

苹果无法容忍类似的说法。苹果不会在产品名称上含糊其辞，每个名字都必须完美无缺。

“简洁”是个奇特的东西

人类生来就习惯用一个词来描述一件产品。如果你想获得更多信息，你一定会失望的。人们会说“我用iPhone查一下”，而不会说“我用苹果iPhone查一下”。

失败的那一个

“复杂”有个讨厌的习惯，那就是总能把胜利变成失败。

其实，英特尔的新移动平台已经有一个备选名字了。这个名字不但符合逻辑, 而且还挺机灵，这个名字就是“Mobilium”。如果这是出自命名公司的杰作， 那么这家公司很值得赞扬。

我所在的广告公司在“Mobiliun”这个名字上看到了巨大的潜力。如果英特尔继续朝这个方向发展，它的产品看起来将史无前例地井然有序。Mobilium 实际上是以“英特尔未来移动平台”的名义介绍给媒体的。不过，“Mobilium” 很快降级成了代号，淡出了最终产品名称的角逐。英特尔从未透露过原因。从这本书里，你会发现，英特尔在法律问题上有些畏畏缩缩，所以，发生这种事很可 能是它遇到了商标归属问题。

当遇到此类问题时，英特尔和苹果有重要的区别。苹果在推出iPhone前就因为这个名称与思科公司(Cisco)曾闹过一次法律纠纷。关于这个问题，我会在后续章节中详细解释。史蒂夫下定决心要把这个名字用在自己的最新设备上， 所以，他选择在法律问题尘埃落定之前就向外界公布这个名字。作为天生的营销专家，当史蒂夫看到某个名字拥有巨大的营销潜力时，他愿意为其冒险(当然也许会血本无归)。相反，英特尔只要觉得"Mobilium”可能存在问题，它就会放弃这个名字。

否决了 “Mobilium”的英特尔决定耗费重金寻找专门为产品命名的公司， 而这类公司是史蒂夫唯恐避之不及的。很快，英特尔的产品名称变成了 “迅驰 (Centrino) " 英特尔的企业标志问世后，着实令人惊艳。从侧面看，产品 Logo就像一只蝴蝶。我之所以提及这点，是因为参与设计的一个人告诉过我。英特尔董事长安迪•葛洛夫(Andy Grove)看到最初的迅驰Logo，先是停顿了一会儿。那时，他刚从一系列严重的健康问题中恢复过来，对英特尔内部问 题也逐渐熟悉了起来(他或许宁愿不熟悉这些问题)。安迪说：“它看起来像我 的前列腺。”这个设计就因为安迪的一句话改变了。

这就是为什么苹果能拥有iMac, iPhone和iPad，戴尔却只能拥有 Inspiron, Vostros 和 OptiPlexes。

最明显的选项

“简洁”有个方面很叫人抓狂。也就是说，有时候事情看起来似乎太简单了。

作为一个产品名称，“iPhone”实际上太过简洁了。站在台上为新产品揭幕 时，史蒂夫最清楚这一点。他说，“iPhone集三种设备于一身”——电话、互 联网浏览器和iPod。那么，为什么要起名叫“iPhone”呢？这个名字只描述了 该设备三分之一的功能。你可以认为，史蒂夫是有意把iPhone的命名向iPod靠 拢的。“iPhone”看起来不怎么具体，或者说暗示这款产品还有一些与众不同的 特性。但是，史蒂夫认为“iPhone”的命名近乎完美。

史蒂夫也在命名问题上纠结过。他很清楚，无论怎样称呼这款设备，人们都 很快就会了解它的许多特性，包括电话功能。由于这款设备功能众多，史蒂夫并 不担心产品名称的限制作用。多亏新闻媒体和苹果自身的宣传，iPhone很快就 表现出了 “远不止电话”的一面。

即使不乏好的命名创意，史蒂夫还是坚持了最初的选择——“iPhone”。他认为这是最简单的解决方案，他愿意为此付出任何代价。

绝不低估一个字的力量

就像传说中一样，史蒂夫拥有艺术家的敏感。他痴迷于所有的细节。他不会 和别人争论该用哪个词，因为他早已心里有数。他之所以和人争论，是因为他觉得这很重要。对史蒂夫来说，细节无不重要。

正如我在前文提到的那样，当史蒂夫需要一个产品名称时，他会从苹果内部 和广告公司征集备选方案。他要求候选名称必须符合公司已有的命名逻辑，还得具备一定的艺术性：它们听起来必须悦耳。即使是“iMovie”这样显而易见的名字，团队成员也会争论好几周，拿出一夢筐的备选方案。

苹果持续向用户发送“简洁”的信息。它生产的每一款产品，选择的每一个字，都可谓“简洁”的结晶。

第七章 拒绝正式

远离大型会议

现在，让我们比较一下其他科技公司与合作伙伴的简报会议和苹果有什么不 同吧。在很多人看来，项目越重要，过程就该越正式。在戴尔、英特尔和IBM公司，一个正式项目可能伴随着大规模的广告制作，有时需要多家广告公司的协调努力。所以，在大礼堂召开这种类型的简报会议一点都不突兀。

我参与过一次这样的大型会议。由于会议内容乏味无聊，我开了小差，为消 磨时间数了数到会人数，发现参会的一共有32人。在此，我对戴尔电脑的用户 深表歉意。那是一次夏季会议，会议主题是介绍各团队在全年假日活动中的表现。简报会议开了整整一天。

尽管戴尔的出发点很棒，但简报会议毫无成效——除了浪费了32个人的时 间。其中，许多人都是被迫参会的。会上确实出现了中西部过来的一些小组座谈成员，但那只是进一步浪费公司的出差经费罢了。到了最后，即便简报会议的规 模已经如此庞大，戴尔公司还是播放了一些修改后的旧广告（只是在广告里加入 了假日元素）。大型简报会议的成本，加上小组座谈成员的机票和酒店费用，一定是个非常庞大的数字。

在我担任苹果御用广告公司创意总监兼顾问的很多年里，我从未参加过这样正式的会议。事实上，我甚至没参加过人数稍微多一些的会议。戴尔天生就会这 么做，而苹果压根就没有这个基因。

当你离开这样的大型简报会议时，你通常会为一摞摞描述项目或其他问题的 纸质文件叫苦连天。而当你离开苹果的产品简报会时，你携带的可能只是一两页文件。“简洁”喜欢速战速决。

人们参加完夸大其词、难以消化的大型会议后，很少会急忙回到办公室大干 一场。大多数人会选择前往附近的酒吧，那可不是激励人的地方。这种简报会议就像是宣读重要事宜，每宣读一项，就打一个勾，只需确保每件事都呈现给受众。它完全是为主持人准备的，而不是为参会者准备的。

摒弃正规流程

如果你想和史蒂夫交谈，首先要尊重他的时间。经营一家大公司的人可没有太多的闲暇时间，更别说是同时经营两家大公司的人（正如史蒂夫）了。不过，我们正好可以利用这个机会，因为我们的陈述简单，而“简洁”的力量恰恰来自于简单。“简洁”就是直截了当地说清一件事，而不是绕着弯子给出合 理解释。

在史蒂夫的演讲中，如果你单看展示的幻灯片，不配上史蒂夫的讲解，你一 定会惊讶于幻灯片竟可以如此简洁。如果这么想，你就错了。史蒂夫的目的是引 导观众得出他希望的结论，只不过他用了最直接的方式。事实上，史蒂夫在许多方面都沿袭了传统的陈述模式：展示议程和每个主题，进入下一个主题前先总结上一个主题，最后总结整个陈述的论点。如果他有需要强调的事项，他会一遍又一遍地重复。

第八章 思考人性

史蒂夫·乔布斯，真正意义上的人类

在建设皮克斯的新办公楼时，史蒂夫希望将其设计成方便人们经常聚会的公 共空间，为人们的合作搭建桥梁。他在2004年接受《商业周刊》采访时说：

世间一切都是熟能生巧，但创新来自人们在走廊里的碰面或夜里10点半的通话，或是突然意识到某些问题的突破点。之所以会有六人临时广告会议，就是因为发起人认为自己有了史上最酷的创意，想听听其他人对此有何意见。

史蒂夫很相信这样的“幸运的意外”，因为在临时会议上，平时不太交流的人也会坐下来对话，互通想法。

敬给狂人史蒂夫

若干年后，我们可以回头看看《狂人》，充分欣赏史蒂夫在电脑、音乐、电影、手机革新领域中扮演的角色。让我们来看看广告的台词，它看起来不像是描述苹果，更像是描述史蒂夫自己：

这就是《狂人》

他们不善与人共事。

他们叛逆，

会制造麻烦，

与周围环境格格不入，

从不随波逐流。

他们不喜欢规则，

也不高看现状。

你可以引述他们的说法，

可以不同意他们的观点，

可以随意美化或诋毁他们，

但唯独不能忽略他们，

因为他们能改变事物，

他们推动人类向前发展。

当有人视其为疯子时，

我们看到的却是天才。

因为那些疯狂地认为

自己能改变世界的人        

正在改变世界。

关于这则广告，有一个广为流传的谣言。有人谣传说，这是史蒂夫亲自创作 的，或者说，史蒂夫创作了很大一部分。实际上，史蒂夫的确是这则广告的灵感来源。从开始到结束，史蒂夫始终全身心参与其中，并提供了很多宝贵意见。如果说他参与了创作，他确实留下了其中一句话：“他们推动人类向前发展。”

别在这提技术

苹果没有把最初的iPod描述成5GB内存、185克重的音乐播放器，它只是简单地告诉人们：“你的口袋里可以装下1000首歌。”这才是人类的沟通方式，也是苹果的沟通方式。

“简洁”是人类语言的标志。与人交流的最佳方式，就是先把一切根据人们的说话习惯罗列出来，再用人们的日常交流用语。

苹果自成立以来，一直最优先使用上述交流方式。苹果的交流看起来不费吹 灰之力。尽管还有许多营销人士采取了类似的做法，但很少有人成功。

苹果最大的优势是它早就设定好了基调，也就是那些幻想“一夜成名”的公 司花了 30年才确定的基调。苹果一直通过人性化的、非科技化的方式交流，这 个理念已经渗入了它的骨子里。人们期望苹果人性化，并对此大为赞许。如果别 的公司希望像苹果一样与人交流，那么它们应该做一些正确的规划，指引自己朝 正确的方向前进。但请记住，“简洁”是一个孤注一掷的命题。如果企业文化不 支持这类做法，“简洁”永远只是镜中月水中花。

无数次参加IBM、英特尔、戴尔的营销会议后，我可以指出一个惊人的事实：在大多数会议中，至少会提到一次苹果的沟通方式值得借鉴。苹果的沟通方式成了电脑行业的最高标准，许多公司用它来判定自己传递的信息是否清晰明了、前后一致。

拒绝傲慢

《Mac对抗PC》(Mac vs. PC)宣传活动成了一种文化现象。在四年时间里, 苹果围绕这个主题制作了 66 则广告，激起了史上最有趣的讨论热潮。很少有广 告能像《Mac对抗PC》一样，在如此长的时间里展示出如此丰富的内容。

每则广告都展示了 Mac和PC长期关系的一段小插曲，双方的机智对决恰好展示了双方的差异。需要说明的是，广告中Mac和PC都不是恶意攻击对方。因此，即使苹果给了个人电脑毁灭性的打击，双方看起来仍是友好的，观众也 完全能理解。

在保持竞争的同时做到不傲慢，是件很困难的事。向最大的竞争对手发布66 则字句犀利的广告后，仍想在对方心中保留美好的形象，也是件非常、非常困难的事。但《Mac对抗PC》的广告成功做到了这些。幸亏苹果机智过人，在直捣黄龙后仍保持彬彬有礼，举止得体。

第九章 时刻质疑

我给史蒂夫留言，告诉他广告的含义被他的法律团队弄拧了。我简单描述了 律师指出的四个问题，希望从史蒂夫那里讨个说法。

幸运的是，史蒂夫绝不允许“复杂”祸害自己的工作。我按下“发送邮件” 按钮几分钟后，他便给出了回复。这绝不是我收到过的最长的电子邮件，而且， 史蒂夫在第一句话中就作出了有力的阐述：

让律师都去见鬼吧。

iPhone 与 iPhone 的对决

iPhone已经准备就绪，广告也已准备就绪。一切都那么完美，但尚有一件 恼人的小事，那就是思科有一款已上市的产品也叫iPhone。当然，当时人们对 思科iPhone的了解甚少。当史蒂夫了解到半路杀出个程咬金——思科的商标挡了苹果的道儿时，他产生了怀疑。

当史蒂夫认为“iPhone”可以作为苹果"改变世界"的新设备的完美代号，却惊愕地发现思科抢先一步，把这个美名用在一款并不引人注目的设备上时，他有多么不高兴。不过，不管思科或其他公司如何命名，苹果 的“i”总能引起一股潮流，带来可观的收入。显然，史蒂夫和他的同僚们就下一步该怎么做进行了一番争论。因为新品首发的日子已经越来越近，今天苹果可能决定用“iPhone”的名称，改天就可能紧急宣布“快，我们要换名称”！根据苹果的经验，如果苹果保持“iPhone”的名称不变，那么等待它的很可能是一场棘手的官司。

思科公布的报表显示，它与苹果公司达成了一项协议，协议文件在苹果发布 iPhone前一天已送到苹果手上，但苹果没有签字。第二天早晨，史蒂夫揭开革命性产品iPhone的面纱时，尚未与思科达成一致。

正如思科所说，他们因此感到震惊，因为自己的起诉理由十分充分。然而， 关于这个事件还存在另一个版本的说法。这个说法是，思科在1999年注册了 iPhone商标，但到2005年，该商标已由于使用甚少而失效了，而当时思科还没 有开始销售iPhone。可能这其中有些不可告人的秘密吧。尽管史蒂夫与思科达 成过协议，但他在最后一刻还是没有签字。他打算先斩后奏。

实际上，苹果推出iPhone后，思科马上采取了法律行动，而后又迅速与苹果达成了“未公开的协议”。据悉，尽管无人知晓，苹果的确同意与思科共同销售iPhone。如果史蒂夫确实为此与思科进行过谈判，那么他在本次谈判上的表 现将令人期待。

不过，更重要的是，史蒂夫看见了 “iPhone”极高的商业价值，所以他才敢放手一搏，挑战严酷的法律。史蒂夫一直在关注“iPhone”这个名字带来的收益，以及iPhone子品牌带来的长远利益。他决心迎难而上，不更换产品名称，不走大多数人选择的“安全路线”。

这次冒险的结局是众所周知的。现在，“iPhone”的价值已经无法估量。不仅如此，挑战法律所付出的代价也低至微乎其微。作为一个子品牌，iPhone已经差不多和苹果品牌一样有名了，这也是史蒂夫喜欢iPhone的原因。"iPhone” 一词不但简洁、显而易见，而且便于记忆。这一切成功都是因为史蒂夫认定，即便情况对苹果不利，苹果仍能保住产品名称。

现在，让我们想一想自己的公司，或自己曾经供职过的公司。如果它们也在 即将推出万众瞩目的产品时遇到了类似情况：无法确保使用原定名称，又面临触犯法律的危险，它们究竟该怎么办呢？

史蒂夫对自己想要的东西是志在必得的，上述案例很好地证明了这一点。那 么，恰特或苹果的员工能不能想出不会给苹果带来麻烦的名称呢？当然可以。他们想出了不少点子。但在史蒂夫的脑海里，“iPhone”实在是太完美了，他无法放弃。实际上，苹果拥有“iPhone"这个名称纯属偶然。

苹果在“iPhone”这个名称上下了很高的赌注。这个游戏规则也适用于我们 的日常决策。那就是根据事物背景评估一个建议，当回报大于风险时，坚定信念 向前迈进。

注重细节

包装设计师自豪地告诉我，当供应商汇报某个特定的包装存在问题，需要调 整时，苹果拒绝接受否定的答案。

设计师为苹果的全新设备创造了华丽的外包装，把产品放在泡沫制成的凹凸 格子里。尽管泡沫格子十分精致，但它给生产带来了麻烦——因为泡沫在模切机上会熔化。供应商告诉苹果，这是无法解决的问题，如果遵循物理定律，包装必须重新设计。

包装设计团队很不高兴，因为他们的梦想受到了外力的干扰。而且，史蒂夫 已经批准了设计方案，也认可产品本身的每个细节。团队现在面临的困难是，要么告诉史蒂夫改变包装设计，要么拒绝供应商的要求。

根据苹果一贯的做法，设计师们不愿意妥协。他们拐弯抹角地告诉供应商， 苹果不打算重新设计包装，反倒是供应商得重新设计机器。如果目前使用的金属模具会导致泡沫熔化，那么为什么不更换成铝制模具呢？

尽管代价巨大，但供应商还是照办了，用户终于能享受到美妙的“拆箱体验” 了。不过，我很怀疑，是否只有极少数用户注意到了包装盒里的小格子。

苹果的设计师承认，当供应商说“这不可能”时，他们真正想表达的是，除非花费巨大的代价，否则他们无法做到。当人们准备放弃时却意外发现了新大陆, 这是多么美妙的事啊。

忽略反对的声音：创造苹果商店

今天，你很难找到不清楚苹果商店价值的人了，因为人们普遍认为苹果的零 售店是历史上最大、最成功的。它们已经成为了零售界的标杆，苹果在每平方公里的土地上赚的钱比珠宝皇后蒂芙尼（Tiffany）还要多。尽管如今形势已经很明朗了，但在史蒂夫决定设立苹果商店时，诱人的销售额还只是个理论。

零售界早就有了大亨。当时，他们正准备蚕食1996年成立的宏碁Gateway 连锁店。不难想象，当他们想再次捞一桶金时，肯定会把目光投向苹果的零售商店。苹果走上了这条异想天开的道路，Gateway则有些踌躇不前。

苹果在零售界毫无经验，对电脑市场也只是略知一二（与Gateway的市场 份额类似）。因此，对于营销渠道负责人大卫•戈尔茨坦（David Goldstein） 接受《商业周刊》采访时提出的看法，人们并不觉得意外。大卫说：“我认为，他们（苹果）不出两年就会犯下代价惨重的大错。”

苹果现在拥有位于世界各地黄金地带的350余家商店。令人难以置信的是，每年进入全球苹果商店的人数竟多于全球最大的四家迪士尼公园游客数量的总 和。截至2011年上半年，苹果商店的收入已高达3亿多美元。可喜的是，一半 以上的访客都是第一次在商店中看到Mac。因此，苹果的零售业务成为了重夺市 场份额最有力的武器。就在几年前，苹果强势回归个人电脑市场的设想还不断遭人耻笑，如今，它已成为了事实。截至2011年年终，Mac的出货增长量已连续 20个季度超过PC机。

如果苹果能在访问量较大的互联网中体现“简洁”，那么它就有信心构建目前欠缺的“一对一”关系。苹果的目标是“为顾客打造与产品质量相媲美的购物体验”

苹果聘请了著名的建筑师和设计師，只采用最高级的材料一一即使这些材料 很难弄到。不仅如此，苹果商店的建筑材料始终如一。几十家新苹果专卖店如雨后春笋般出现，每一个都以与旗舰店不相上下的高标准建造。例如，纽约第五 大道的苹果零售店成为了这座高楼嶙次栉比的大都市的著名地标——即使它只有 9.8 米高。

第五大道苹果零售店的地砖只在地球上的一个地方出产，那就是意大利的一 家采石场；商店立柱的原料不锈钢，全世界只有东京的一家公司能够打造；它的玻璃零件则出自德国一家设计公司之手。

如果说苹果最关注的焦点，那就是“用户体验”。苹果的目标是“一如既往地为用户提供实惠”。从电视广告、网站，到拆箱、日常使用，再到维修和技术支持，苹果的目标就是“始终如一地提供同等的服务，保持同样的基调”。

史蒂夫早就明白，如果人们有了好主意，那就应该摒弃所有的消极情绪，集中精力向前进。

此外，你还必须走极端，确保伟大的创意能经受住重重考验。

结论 不同凡想

苹果最著名的败笔就是 iMac 和 Power Mac G3 的原配鼠标 hockey puck, 即便是苹果的铁杆粉丝，也对都这款鼠标厌恶至极。这款鼠标呈圆形，它的问题 在于，人们无法辨别鼠标到底指向哪个方向。因此，人们往往发现屏幕上的光标朝着自己意想不到的方向移动。不过，我们至今都不清楚，为什么苹果没在推出产品前考虑到这个问题。我们只知道，hockey puck鼠标让批评者找到了很多有利的说辞，他们会说“和功能比起来，苹果更注重外表”。

我向史蒂夫拋岀了他历来欣赏的“残酷的诚实”。我告诉他，由于这次冒险，苹果的品牌受到了一定的冲击。但是，真正困扰我的是我们该如何应对企业 用户。把 hockey puck 卖给Mac用户（大多是家庭用户）实在是欠妥，而且购 买Power Mac G3的用户往往是办公族。对他们来说，这款鼠标简直是垃圾， 这种笨拙的鼠标不可能成为电脑办公族的舒适工具。

“我觉得这款鼠标实际上是对企业用户的侮辱。”

我的话音落下后，我们俩都陷入了沉默。史蒂夫坐在那里，没有笑。有那么 几秒钟，我觉得自己越线了。过了一会儿，史蒂夫面无表情地看着我，说：“哎，说得真他妈的对。”

他的话着实让我忐忑不安了一会儿。然后，他笑了。他热爱用户，热爱程序，热爱其他种种事物，他的那句脏话和片刻沉默只是跟我开玩笑。史蒂夫清醒地意识到苹果犯错了，而且，苹果马上也开始着手研制替代品了。史蒂夫像孩子一样兴奋地给我介绍新鼠标。这款产品将很出彩——它是一款透明的激光鼠标，精度极高，企业用户和普通用户都会满意。虽然苹果还没有向世人公开解决方案，但它已经开始弥补错误了。

史蒂夫在接受采访时说过：有时候，你在创新的同时犯下了错误，你最好尽快承认，然后继续创造其他东西。

“简洁”的推崇者不喜欢在旧问题上纠缠不清，他们更喜欢向前看。虽然承认错误可能很痛苦，但用户总会欣赏这份诚实。新鼠标首次亮相后，hockey puck便很快成了遥远的记忆。

利用简洁的力量

因为人类更容易接受“简洁”的事物，所以我们每个人都能让“简洁”附体。既然你已经知道苹果是如何坚持“简洁”原则的，现在是时候思考一下实实在在 的手段了：

1. 直接而坦诚。你没必要太过苛刻，只需要“残酷的诚实”，避免管中窥豹。建议让你身边的人也这么做。只有这样，人们才会更集中精力，更积极行动，更 有效率，不会抱着怀疑的态度揣测你的想法。无论你的态度是否积极，首先，你 必须诚实。也只有这样，你才能节约宝贵的时间和精力。

2. 小即是好。请坚持使用精英小团队。当新项目开始时，务必时刻牢记这一点。这是“简洁”原则的重要组成部分，你必须向小团队成员靠拢，精英小团队将带 来更好的成果、更高的效率和更高的士气。此外，请质疑不需要最终决策者参与 的“完美”计划，这一点是至关重要的，最终决策者的最后表态将是拒绝平庸的 最佳方式。

3. 少即是好。谨慎行事，每当你想展示一个或一个以上的事物时，请注意，你 可能会分散别人的注意力——无论你的受众是客户还是同事。如果有必要提供多条信息，请先找出它们的共同点，将它们结合起来，再努力推销这个创意。你肯 定会希望人们记住得越多越好。那么，请记住，信息越多，别人就越难记住；海 量的选择等于没有选择，越能精简问题的人，越能得到大家的关注。

4. 牢记目标。完美地按预定日程推进项目比登天还难。如果你想弄清楚事情的 原委，就一定得付出努力。一旦你这么做了，你就打造了促进成功的模板。你可 能不是设置日程的人，但你可以影响那些人。这就是大多数人只能当执行者，而 承担不了决策者职责的原因。遇上正确的时机和遇上正确的人一样重要。但请一 定警惕“悠闲舒适”的日程安排，很多案例证明，这种情况下，你纯粹是为压力 所迫才朝着目标前进。时间越多，就意味着你收到的意见越多，因此，你更有可 能否决掉原先的创意。无论如何，请不要停止前进的步伐。

5. 寻找标志。即使你不是营销人员，你也可以提炼创意的本质。如果你是营销 人员，你只需简单地按照规则思考问题。无论你在做什么样的演示，在卖什么样 的产品，在试图说服什么样的人，你都不该忘记图像的力量，时刻记得用图像来 激励听众。需要注意的是，寻找伟大的图像和修改PPT或文档根本不是一回事。这个世界上已经有太多装饰了，大多数情况下这些装饰都毫无意义。请找出抓住 创意本质的关键图像。创意要简洁，要有说服力。在与同事和公众的交流中，你同样也可参考上述原则。图像是简洁地介绍企 业、创意或产品的捷径。令人难忘的图像往往比词语更有力，这就是为什么重视 简洁的人往往喜欢用图像说话的原因。

6. 推敲命名。这是几乎每家企业都需要努力的地方。词语拥有巨大的力量，但 过分陈述往往是画蛇添足，会把别人的思维搞乱。请记住，在处理公司内部事务 或与客户沟通时，长篇大论不一定能显示出你的聪明才智。事实上，它们往往会 扼杀宝贵的商谈机会。

很多文案人员都没有找到问题的关键。其实，睿智的语句不一定让你看起来 更聪明。要让你自己或你的公司看起来智慧满满，最好的方法就是使用简洁、清 晰的表达方式。无论你的受众是谁，简单的句式、简单的词语都是人类最有效的 沟通方式。简洁本身就是一种智慧，因为它做到了言简意赅。

苹果的网站是“简洁沟通”的范例。苹果的智慧源自它的简洁和开门见山。在这个世界上，努力把事情弄得复杂的人太多太多，简洁足以让人耳目一新。

产品命名也是同样的道理。人们应该坚持取简洁、自然的名字，放弃使用术 语和数字。如果你希望用户与产品建立联系，那么产品就需要一个能给双方搭起 桥梁的名字。产品命名的原则就是简洁。

7. 拒绝正式。请像乔布斯一样做事——不要摆大公司的派头。你应当让公司的 规模缩小，层次变少，这样才能让每个人做事都更有效率，进而成就大事。精心 安排的会议和正式的演讲能传递信息，但它们既不能启发思维，也无法让团队紧 密联系。此外，如果你能和人面对面沟通，而不是直接把创意呈现给他们，你就 能拉近和对方的距离。你有很多机会用老一套的方法办事，但在公司内部和与客 户日复一日的交流中，你应该学会简化。

许多伟大的创意实际上只源自寥寥数语，一些广告就是最好的例子。如果你 想从“简洁”中获得好处，就请着眼大局，着手小事。史蒂夫•乔布斯证明，成 就大企业最有效的方式就是保持小企业般自由与简洁、灵活沟通的氛围。

8. 思考人性。除非你能做到兵来将挡，水来土掩，否则企业处处都埋伏着隐患。请放下数字和电子表格，定下心来谈论某个问题。请记住，真实和内容的质量一 样重要。如果想和别人建立联系，最简单、最有效的方法就是“说人话”。你或 许需要向特定的目标群体推销产品，但请记住，他们每个人都是普通人，普通人都喜欢“简洁”。我最好的建议就是——真诚对人。

9. 时刻质疑。请做好心理准备，别人的第一反应可能是拒绝。“复杂”会毫不 避讳地告诉你，即使你付出了努力，有些事你依旧办不到。如果你相信自己的实 力，你就能比迅速否定自己的人得到更多的回报。

不要让别人的劝阻制约你的创意。如果你无法获得某个人或某家供应商的青 睐，那么请果断换个目标。如果说存在能让史蒂夫认可“不可能完成的任务”， “时刻质疑”即可。史蒂夫会无情地执行创意，而且要求手下执行。

10. 请为你的独立、客观而自豪。要透过内容看本质。你应该考虑专家提供的建议, 但更应该用专家想不到的东西（比如你的长远目标）来评估这些建议。史蒂夫知 道，短期利益再多，也不如长远利益重要。真正的领导者能根据事态发展做出相 应的决定。“简洁”不怕根据常识办事，即使这么做会和专家的意见背道而驰。

11. 保持斗志。非常时期应采取非常手段。当你的创意在生死边缘挣扎时，你就 遇上了非常时期。就像战场上的士兵一样，他们不想挨子弹，所以会使出浑身解 数，先发制人。请记住，当你的创意命悬一线时，你最不希望的就是公平竞争。如果可能的话，请把握住“不公平”的优势。永远不要忘记，你对创意的激情很 可能是最有效的武器。

编者按：本文转载自微信公众号：周喆吾（ID：maxzhou-blog）

未经允许不得转载：奥鸟视频-全球短视频资讯平台 » 陈桦Grace读《疯狂的简洁》—— 乔布斯如何用一生诠释